Sessioni parallele

A1 – Project Management: per aumentare l’impatto dei progetti nel sociale
La forza dell’applicazione delle competenze di project management nei progetti ad impatto sociale risiede nel fatto che una buona gestione è in grado di aumentare l’impatto del progetto sui beneficiari e di conseguenza su tutti gli stakeholder coinvolti. Sia che si tratti di progetti umanitari, di sviluppo, di cooperazione internazionale o di progetti nel mondo del social business, una buona capacità di gestione del progetto e delle sue varie dimensioni e variabili in modo efficiente può fare la differenza nel raggiungimento della tanto ambita sostenibilità.

Chairman (Esther Cobos)

  • Social business sul plateau tibetano – Opportunità e rischi di un approccio “Agile” – Andrea Dominici (mYak) 
  • Un manifesto Agile per i progetti nel sociale – Esther Cobos (IPSA) 
  • L’importanza del Project Management nei contesti di sviluppo – Analisi di contesto approfondita e prevenzione del rischio: con la partecipazione attiva si può! – Chiara Trotto (Associazione Mazao) 

A2 – Project Portfolio management tools
All’aumentare della complessità e del numero dei progetti, nasce l’esigenza per una azienda di tenere sotto controllo i progetti in termini di costi, tempi e risorse gestite. Scegliere il giusto strumento PPM può fare la differenza e permette al management di una azienda, sia essa di medie o grandi dimensioni, di avere sempre il controllo sui propri investimenti (progetti) siano essi relativi al business o a settori diversi come l’Information Technology, ecc..

Chairman (Claudia Aspesi)

  • Integrated management of a European airline with CA PPM – Martin Quiroga (Allinance), Jorge Baixauli (Allinance) 
  • Project Portfolio Management per il settore Food&Beverage – Un approccio strutturato per individuare la giusta piattaforma PPM – Matteo Marino (Allinance), Salvatore Failla (Allinance) 
  • La Programmazione degli Investimenti in un importante Aeroporto Italiano. Implementazione di CA PPM per la gestione degli Investimenti nelle Infrastrutture Areoportuali – Cristian Lombardo (Allinance), Matteo Marino (Allinance) 
  • Project Management Collaboration Tools – Approccio strategico e strumenti digitali –  Claudio Ronco (Allinance), Andrea Toponi (Allinance) 
  • Misurare finanziariamente un progetto – Stefano Aina (Juniper Networks)

B1-B2 – Il Project Manager oggi, un delicato equilibrio fra competenze tecniche e capacità manageriali 
Cosa significa essere un Project Manager oggi? Quali sono le vere caratteristiche di successo di un Project Manager? Il project Manager moderno è una figura professionale complessa che deve unire elevate capacità tecniche, fortemente richieste in settori tecnici e tecnologici, e ottime doti manageriali. Spesso le doti manageriali sono molto più importanti rispetto alle competenze tecniche e possono fare la differenza fra il successo e l’insuccesso di un progetto.

B1
Chairman (Claudia Aspesi) 

  • Il project manager oggi: un delicato equilibrio fra competenze tecniche e capacità manageriali – Luca D’Elia (Consulente Allinance – formatore)    
  • The hard mission of developing carpooling among commuters as a sustainable transportation – Antonio Turroni (BePooler), Mirko Baruffini (BePooler) 
  • Project Manager: manager o technical expert? – Rosario Piazzese (Codd&Date), Matteo Moroni (Codd&Date)    

B2
Chairman (Claudia Aspesi)

  • Costruire una “Customer-focussed Organization” – Stefano Aina (Juniper Networks) 
  • Managerial skills: experimental design for assisting creativity in problem and solving – Building a statistical model to forecast the project success through multivariate analysis– Luca Delvecchio (Studente SUPSI), Francesca D. Faraci (Docente SUPSI)    

C1-C2 – Le soft skill del Project Manager nel mondo di oggi
Le soft skills corrispondono alle capacità personali, relazionali e manageriali che l’individuo utilizza sul luogo di lavoro, si differenziano dalle capacità tecniche perché più sfuggenti e meno misurabili, ma non per questo sono meno importanti. Nel Project Management, per la natura stessa dell’attività si ricorre continuamente a queste abilità, anche se spesso la pratica e la letteratura hanno sottovalutato le componenti organizzative e comportamentali del progetto, per privilegiare gli aspetti tecnici ed economico-finanziari.

C1
Chairman (Stefano Aina)

  • Il Change Management rafforzato dalla Leadership Etica – Fabio Rigamonti (PMI Ethics MAG)    
  • Soft skills -> Solid results – Una proposta per migliorare il successo dei progetti – Nora Sleumer (Credit Suisse)    
  • Competenze manageriali in dialogo con neuroscienze cognitive e psicologia – Il project manager tra intelligenza intrapersonale e interpersonale – Fulvia Vimercati (ILC International Language Consulting)
  • Note di epistemologia per il Project Manager exaptivo – Tecnologie dell’Informazione e paradigmi di gestione, convergenza di saperi e innovazione in uno scenario sempre più digitale – Chiara Maria Battistoni (Libero Professionista Consulente Formatore) 
  • Leadership 4.0 –  I Soft Skills per un Project Management Autorevole – Anna Lazzizzera (Architettura Aziendale) 

C2
Chairman (Stefano Aina)

  • Le soft skills del Project Manager Globale – Stefano Aina (Juniper Networks)
  • Le attitudini che abilitano i soft skills – Adriano Galeotti (Cisco Systems) 
  • Le soft skills: ruolo e prospettive nei modelli in fieri di project management – Graziella Spano (Codd&Date), Giancarlo Nocerino (Codd&Date) 
  • Smart Project Management – La scoperta del valore “economico” della componente emotiva nell’attività del Project Manager – Elia Contoz (Formed), Ezio Monguzzi (Formed) 
  • IT Companies – R&D Globalizzata – L’ approcio multiculturale come risorsa nella costruzione e gestione di team remoti – Alfredo Arienti (Cisco Photonics) 

D1-D2 – Project management tra teoria e realtà
Il continuo e frenetico evolvere della tecnologia e la crisi indotta da fattori esogeni non controllabili richiede alle aziende un continuo adattamento al contesto. Diventa pertanto fondamentale adeguarsi rapidamente al cambiamento, adottando le strategie opportune. Tra gli aspetti da considerare c’è da annoverare sicuramente l’adeguatezza della metodologia di Project Management adottata, sia essa Tradizionale o Agile. Quale metodologia scegliere, come adeguarla e in che modo applicarla dipende da molti fattori tra cui il contesto in cui si muove l’azienda, la sua cultura, la formazione del personale, il mercato in cui opera.

D1
Chairman (Enrico Masciadra)

  • Le sfide dei progetti di Business Analytics – Giuseppe Calderoni (Keinavo) 
  • Metodologie di Project Management tra idealismo e realismo – Confronto tra quanto prevedono le metodologie e cosa avviene nella realtà di tutti i giorni – Enrico Masciadra (Exten) 
  • Best practices e “on the field experience”: compromesso o derivazione lineare? – Matteo Moroni (Codd&Date), Rosario Piazzese (Codd&Date) 

D2
Chairman (Enrico Masciadra)

  • Agile in a Complex Environment – Kokatam Sapthagirinath (Credit Suisse), Nora Sleumer (Credit Suisse)    
  • Quando non è possibile una taglia unica – Adattare il Project Management alla corporate governance e al contesto strategico dell’impresa – Paolo Pamini (ETH Zurich)    
  • L’integrazione tra Project Management e Change Management – Perché e come portarsi dietro le persone nei cambiamenti prodotti dai progetti – Alessandro Gianni (Relinc Consulting )    

E1 – I gruppi di progetto per la creazione di conoscenza
Le organizzazioni a progetto rappresentano nelle organizzazioni moderne il locus primario per la creazione e lo sviluppo di conoscenza (Davies and Hobday, 2005). I collegamenti tra creazione di conoscenza e innovazione sono ampiamente riconosciuti. Il progetto come meccanismo di coordinamento interfunzionale da sovrapporre a strutture verticali tradizionali consente di integrare competenze diversificate e facilitare processi di innovazione. Comprendere le modalità attraverso le quali la conoscenza si crea in contesti di progetto, le precondizioni necessarie per facilitare la creazione di conoscenza, come integrare conoscenza attraverso i confini organizzativi in un’ottica di progetto, e come trasferire la conoscenza tra gli individui, rappresentano argomenti di grande interesse per la comunità di studiosi di management.

Chairman (Ernesto De Nito)

  • Time, Knowledge and Projects – Antonio Lentini (Schindler Management AG)    
  • The interpretation of the social dimensions of project teams – Paolo Canonico (Università degli Studi di Napoli Federico II), Ernesto De Nito (Università degli Studi “Magna Graecia” di Catanzaro), Gianluigi Mangia (Università degli Studi di Napoli Federico II)    

E2 – Gli Ossimori del Project Management
I progetti, che nascono per gestire il cambiamento, entrano spesso in crisi nella gestione delle “change”. Il project management storicamente inteso come disciplina a sé stante, indipendente dall’argomento del progetto, oggi vira verso il matrimonio con le tematiche di “business analysis”. Lo stress ‘teorico’ sulla “knowledge area” di integrazione viene spesso messo a rischio da una gestione separata di vari “log” e “checklist” non integrati in un piano di progetto. Queste sono solo alcune delle contraddizioni che da una parte potrebbero delegittimare la professionalità del project manager (sia per ‘ossimori’ sistemici sia per ‘ossimori’ che trovano l’origine in una non adeguata preparazione del project manager e degli stakeholder), dall’altra potrebbero portare ad un project management più consapevole e quindi di successo. Ci si propone di ricontestualizzare storicamente la professione del project manager, con un occhio al prossimo futuro, dove project manager tecnici ed esperti della complessità assumeranno (come perfetto ossimoro finale) caratteristiche proprie sempre distinte, seppur con basi formative comuni.

Chairman (Giampiero Tidu)

  • Business analysis and project management: un rapporto simbiotico – Lauro Canonica (Consulente indipendente), Nora Sleumer (Credit Suisse)    
  • Project Management: Punti di vista a confronto – Marco Sampietro (Università Bocconi)    
  • Gli ossimori del Project Management – Project manager fra ruolo pratico e professione teorica – Luca Carati (Diebold Nixdorf), Giampiero Tidu (Diebold Nixdorf)    

F1 – L’agilità nell’azione di gestione
L’agilità nell’azione di gestione ha diverse forme ed approcci. Lo scopo rimane, comunque, sempre lo stesso: creare agilità burocratica, agilità esecutiva, agilità comunicativa, agilità decisionale…in un unico termine agilità nel creare valore all’interno ed all’esterno della realtà organizzata.

Chairman (Daniele Di Lorenzo)

  • Agile Project Management – @ GE POWER Digital Engineering – Dario Morandotti (GE POWER) 
  • Agile Project Management – Opportunità e rischi di un approccio “Agile” – Giancarlo Nocerino (Codd&Date), Graziella Spano (Codd&Date) 
  • Il Presidio di Progetto – L’ Agilità nell’azione di Gestione – Daniele Di Lorenzo (Freelance), Gianluca Bonasegale (UNIQA Assicurazioni), Luca Sturaro 

F2 – Un possibile Project Management nelle Pubbliche Amministrazioni
Le numerose leggi definiscono procedure farraginose e lente dove non sembra essere chiaro il risultato da raggiungere.  I contributi sono una prima occasione per evidenziare esempi in cui l’esperto di project management possa facilmente riconoscere una inefficienza o una chiara discrepanza con i metodi del project management dove in maniera chiara si veda l’anacronismo nella iterazione di procedure ereditate e mai messe in discussione.

Chairman (Angelo Leva)

  • Esperienze di audit di grandi progetti nella pubblica amministrazione – Giovanni Cavallero (Controllo cantonale delle finanze), Eugenio Corti 
  • La complessità del Project Knowledge Management in un caso applicato della Pubblica Amministrazione – Una gestione di progetto di un Piano di Governo del Territorio – Angelo Leva (SM Optics) 

G1 – Il risk management come metodo di decision making nel project management
Il tema si propone di discutere i vantaggi del risk management non tanto come metodologia per analizzare i rischi di progetto, ma per valutare in maniera critica le normative e utilizzarlo come strumento decisionale nell’analisi delle varianti di progetto.

Chairman (Daniele Albani)

  • L’analisi di rischio come strumento chiave del project management in grandi progetti infrastrutturali – Basi teoriche ed esperienze pratiche – Marco Bettelini (Amberg Engineering Ltd) 
  • Il Risk Management come metodo di Decision Making nel Project Management – Paolo Russo (IBSA) 

G2 – Configuration management, organizzare le informazioni per semplificarsi la vita
Una corretta tecnica di Configuration management potrà semplificare la vita a coloro che si occuperanno di dover mantenere la documentazione nell’arco della vita del prodotto, in quanto se un progetto ha una data precisa di inizio e una di scadenza, le informazioni ad esso correlate e le informazioni del prodotto da esso realizzato non cesseranno mai di esistere, neanche una volta terminata la produzione del prodotto stesso.

Chairman (Daniele Albani)

  • Integrated Configuration Management – Agire in un Mondo Configurato – Daniele Di Lorenzo (Freelance) 
  • Configuration Management secondo l’ISO – Alessandro Colasurdo (Aptar) 
  • Agile Configuration  Management – Daniele Di Lorenzo (Freelance)