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Tre sfide per lo sviluppo futuro della Fondazione Ticino Cuore

Come gestire al meglio alcuni cambiamenti importanti e imminenti che potrebbero avere conseguenze rilevanti sulle attività dell’ente

Descrizione

La Fondazione Ticino Cuore è stata costituita nel 2005 su iniziativa della Federazione Cantonale Ticinese Servizi Autoambulanze (FCTSA) e del Cardiocentro Ticino ed ha quale scopo principale l’aumento della sopravvivenza delle persone colpite da arresto cardiaco improvviso. Si tratta di una piccola realtà le cui attività si orientano principalmente sul territorio del Canton Ticino, riconosciuta però anche internazionalmente. Infatti, la Fondazione è riconosciuta dalla European Resuscitation Academy come uno dei pochi centri europei (assieme ad altre associazioni in Finlandia e Norvegia) che registra statistiche sulla sopravvivenza ad arresti cardiaci.

Nei prossimi anni sono previsti alcuni cambiamenti importanti che potrebbero avere conseguenze rilevanti sulle attività della Fondazione: tra questi il trasferimento in centro a Lugano (mentre l’amministrazione resterà sotto l’egida della Federazione Ambulanze) e l’implementazione di un nuovo software gestionale.
Al team di progetto è stato dunque chiesto di indicare alla Fondazione Ticino Cuore come prepararsi ad affrontare in modo sistematico questa ed altre due sfide descritte di seguito.

Come già anticipato, la prima sfida riguardava il trasloco della sede centrale e l’implementazione del nuovo software gestionale. Per rispondere a questa sfida, il team di progetto ha effettuato una mappatura dei processi di lavoro della Fondazione. In primo luogo è stato identificato ogni singolo processo, dividendolo per categoria (core, di supporto o di direzione), ed è stata creata per ogni task una scheda che spieghi a grandi linee il processo, chi lo esegue, chi ne è responsabile ed eventuali documenti di supporto e indicatori. Sono state inoltre proposte idee su come gestire il daily business a seguito del trasloco, mentre si è deciso di non entrare in merito al nuovo software in quanto già quasi perfettamente funzionante.
La seconda sfida riguardava la certificazione per gli enti non-profit ZEWO. L’obiettivo è stato quello di comprendere se e con quali mezzi la Fondazione potesse rispettare i 21 standard richiesti per ottenere la certificazione. Il punto maggiormente critico che è stato identificato è rappresentato dalla conversione dei conti annuali allo standard Swiss GAAP FER 21, in quanto la contabilità attualmente è eseguita dalla FCTSA che non ha la possibilità di convertire i conti.
La terza ed ultima sfida riguardava il rinnovo dei defibrillatori. Nei prossimi anni la Fondazione dovrà rinnovare numerosi defibrillatori, motivo per il quale il team di progetto ha sviluppato un modello finanziario per la sostituzione dei dispositivi. Siccome la durata di vita effettiva per ogni singolo apparecchio non è nota, sono state proposte diverse soluzioni che includono sia il finanziamento proprio (sfruttando i cash flow) sia il finanziamento esterno (ricorrendo a prestiti di terzi).

Team di progetto

Simon Catenazzi
Pasquale Quaranta
Kristina Rjabuseva

Partner di progetto

Fondazione Ticino Cuore
c/o FCTSA via Vergiò 8
6932 Breganzona
www.ticinocuore.ch

Referenti aziendali

Claudio Benvenuti – Direttore

Coach SUPSI

Alberto Gandolfi
Domenico Ferrari

Finanziamento di un progetto culturale del Teatro del Gatto attraverso il crowdfunding

Strategie per garantire il successo di una campagna di raccolta fondi online

Descrizione

Negli ultimi anni si è sviluppata in Svizzera e nel resto del mondo una nuova forma di finanziamento: il crowdfunding. In Ticino essa è ancora in una fase embrionale, tuttavia sta assumendo sempre più importanza come fonte complementare ai tradizionali canali di finanziamento. In particolare, tale innovativa forma di raccolta fondi appare essere indicata, anche nella nostra regione, per progetti in ambito culturale.

L’obiettivo dell’elaborato è quello di comprendere ed analizzare le caratteristiche e i fattori critici di successo di una campagna di crowdfunding legata al progetto “GenerAzioniGiovani” del Teatro del Gatto.
Il progetto si indirizza a giovani dai 15 ai 19 anni e a persone over 60, i quali verranno selezionati attraverso un casting per mettere in scena l’opera di Sofocle.
Nello specifico, lo studio si pone lo scopo di fornire al Teatro del Gatto tutte le informazioni necessarie per un corretto avviamento di una campagna di crowdfunding atta al finanziamento del progetto culturale, fornendo altresì dei consigli utili a portare a termine con successo la campagna stessa. Dopo una descrizione delle principali piattaforme di crowdfunding attive in Ticino e del loro livello di adeguatezza per il caso specifico, sono stati analizzati le opportunità, i rischi, i costi e le tempistiche legate al finanziamento online del progetto “GenerAzioniGiovani” (GAG), grazie anche allo studio di casi simili.

Dai dati raccolti è emerso come il Teatro si trovi in una situazione non ottimale dal punto di vista di possibilità di successo della campagna. La rete dei contatti è più ristretta rispetto ad altri casi simili analizzati e le attuali strategie di comunicazione potrebbero non essere adeguate per raggiungere un numero sufficientemente alto di potenziali sostenitori.

Per garantire il successo della raccolta fondi, il team di progetto ha proposto dunque diverse strategie da attuare. Progettiamo.ch risulta essere la piattaforma più idonea dove eseguire una campagna di crowdfunding in ambito culturale su suolo ticinese. A livello promozionale, è consigliato l’uso di tutti i canali comunicativi a disposizione del Teatro, integrando l’uso dei canali online come il sito internet e Facebook a quelli offline. Data l’età media abbastanza elevata dei frequentatori del Teatro è difatti probabile che molti di loro non dispongano delle conoscenze o dei mezzi necessari per effettuare la propria promessa di finanziamento tramite la piattaforma online. Sarà importante utilizzare i canali offline nel modo più creativo possibile, in modo da creare una situazione diversa dalla classica donazione. Per quel che riguarda i canali online, invece, l’uso dei social network e di Facebook nello specifico, permetterà il raggiungimento di un ampio numero di individui, soprattutto appartenenti alle fasce di età più basse, con un costo molto contenuto.

Un’altra strategia che consentirà di ampliare il più possibile la rete dei potenziali sostenitori, è quella di chiedere ai partecipanti al progetto di sostenere essi stessi la campagna, anche informando le proprie conoscenze, e ricorrere ai contatti più stretti. Ciò consentirà di dare una spinta iniziale al finanziamento del progetto. Al fine di catturare fin da subito l’attenzione dei potenziali sostenitori, risulterà inoltre importante descrivere il progetto in maniera coinvolgente. Sebbene semplice e chiara, la descrizione attualmente disponibile di GAG non risulta difatti essere adatta a reperire finanziamenti tramite il crowdfunding e necessita di essere adattata.

È importante notare che il successo delle strategie proposte e della campagna stessa dipenderanno dalla programmazione delle attività svolte e dal monitoraggio costante della campagna durante tutto il periodo di raccolta fondi.

Team di progetto

Joël Bettè
Marco Perazzo
Alessia Ricciardi

Partner di progetto

Teatro del Gatto
Via Muraccio 21
6612 Ascona
www.ilgatto.ch

Referenti aziendali

Laura Rullo – Direttrice artistica

Coach SUPSI

Pietro Nosetti

Verso il primo Bilancio di Sostenibilità

Analisi e proposte preliminari per l’elaborazione del rendiconto per Sintetica SA

Descrizione

Nata nel 1921 in Svizzera, Sintetica SA è stata la prima azienda farmaceutica in Ticino. Essa si occupa della produzione e della vendita di farmaci iniettabili per anestesia locale, terapia del dolore (oppiacei e morfine), analgesici, antispastici e i salvavita.
Sintetica è un’azienda molto attenta alle proprie azioni ed è attiva in numerose iniziative di sostenibilità sia nei confronti della collettività sia nei confronti dei propri dipendenti. Tuttavia, ad oggi, non è ancora presente un documento di rendicontazione redatto secondo le linee guida di un modello riconosciuto che valorizzi verso l’esterno tutte le attività svolte dall’azienda.

Il principale obiettivo del progetto è quello di supportare Sintetica nella redazione del primo bilancio di sostenibilità, proponendo un modello di rendicontazione adeguato alle esigenze aziendali, identificando le entità verso cui l’azienda ha più interesse a comunicare grazie ad un’analisi della mappatura degli stakeholders e sviluppando alcuni indicatori di performance relativi a due gruppi di stakeholders selezionati dall’azienda, quali clienti e fornitori.

Il bilancio sociale è uno strumento operativo molto importante grazie al quale le imprese riescono a comunicare all’esterno le proprie azioni nei confronti delle tre dimensioni della responsabilità sociale (economica, ambientale, sociale) e grazie al quale, internamente, cercano di indirizzare la propria strategia verso la responsabilità sociale.
Tale documento è autonomo ma complementare a quelli della rendicontazione tradizionale (è infatti fondamentale una sinergia tra di essi) ed è capace di contribuire alla formazione della reputazione che l’impresa ha presso gli stakeholders. Esso fornisce informazioni relative alla governance, al management, alla mission (obiettivi perseguiti), agli impegni presi nei confronti dei portatori d’interesse e, infine, consente di verificare la correlazione tra impegni presi e risultati ottenuti.

Team di progetto

Letizia Amato
Chiara Cusini
Mirco Martinazzo
Igor Radovanovic

Partner di progetto

Sintetica SA
Via Penate 5
6850 Mendrisio
www.sintetica.ch

Referenti aziendali

Daniele Fontana – Corporate Sustainability/ HR Director

Coach SUPSI

Laura Luoni

Strategia di hedging contro i rischi valutari e di tasso d’interesse – Rhenus Gottardo Ruffoni SA

Strumenti di protezione dei rischi valutari e di tasso per far fronte a prospettive macroeconomiche future

Descrizione

Rhenus Gottardo Ruffoni SA, con sede a Balerna, è un’impresa specializzata nel settore della logistica. L’impresa offre una vasta gamma di servizi, su strada o su ferrovia, come trasporti espressi, depositi di breve durata e trasporti specializzati (ad esempio di animali vivi). L’attività principale rimane tuttavia il trasporto di prodotti per lo più alimentari volti a soddisfare le esigenze dei clienti quali grossisti oppure supermercati (come ad esempio Migros).

La concorrenza nel settore della logistica è particolarmente alta, soprattutto nelle zone di confine dove le imprese di trasporti sono numerose e il servizio offerto è molto vasto. Ciò che rende un’impresa più competitiva rispetto dall’altra è un vantaggio di costo, perché la differenziazione in questo caso non può sussistere. Il vantaggio competitivo di Rhenus Gottardo Ruffoni SA è caratterizzato dalla presenza di un ufficio doganale all’interno della società dove vengono pagati i dazi sulle merci.

Dopo la crisi dei mutui subprime l’economia ha vissuto un periodo di forte incertezza e di rallentamento e le imprese si trovano confrontate con uno scenario macroeconomico ostile. Rhenus Gottardo Ruffoni SA deve inoltre far fronte ad una forte concorrenza e alla presenza di sovra capacità all’interno del settore, che hanno eroso una parte dei margini di guadagno. Tutt’oggi i volumi continuano ad aumentare mentre i margini a diminuire.
Essendo l’impresa attiva a livello internazionale una fetta importante delle transazioni sono effettuate in valuta estera, principalmente in euro, e questo espone l’impresa ad una situazione di rischio sui tassi di cambio. Questo rischio si è ulteriormente intensificato dopo l’abbandono della soglia minima di cambio tra euro e franco, che ha portato molte piccole-medie imprese svizzere a registrare forti perdite a causa dell’improvviso abbassamento del cambio tra le due valute. Per Rhenus diventa quindi di grande importanza l’allestimento di una strategia di hedging che possa mitigare i rischi valutari e gestire le incertezze future relative agli incassi in valuta estera.

Al fine di evitare che la situazione si comprometta ulteriormente a causa dall’evoluzione del corso Eur-Chf, al team di progetto è stato dunque chiesto di proporre alla società un sistema di protezione dei rischi valutari. Inoltre, la società ha chiesto di lavorare ad un sistema di protezione sui rischi di tasso, in quanto desiderosa di acquistare l’immobile in cui è locata attualmente. L’immobile risulta adeguato all’attività caratteristica e l’edificio ha anche grandi margini di potenziamento per migliorare l’efficienza per quanto riguarda i tempi per la sosta ed il carico dei camion.
Dopo una fase di analisi, è stato elaborato un documento che descrive i principali strumenti di protezione di valuta e di tasso e che evidenzia i principali vantaggi, svantaggi, costi e rischi ad essi associati. Tale documento tiene in considerazione anche il contesto specifico macroeconomico in cui l’azienda opera.

Team di progetto

Michael Brunati
Jonathan Corti
Roberto Soldati

Partner di progetto

Rhenus Gottardo Ruffoni SA
Via Sottobisio 18
6828 Balerna
www.rhenusgottardoruffoni.ch

Referenti aziendali

Daniele Godenzi – Direttore

Coach SUPSI

Helen Tschümperlin-Moggi
Claudio Cereghetti

Una visione per il futuro dei servizi sociali della città di Locarno

Analisi critica della situazione attuale dei servizi sociali del Comune di Locarno e proposta di possibili soluzioni organizzative

Descrizione

La città di Locarno, in quanto polo di riferimento per tutta la regione del Locarnese, riveste un ruolo importante nell’erogazione di servizi regionali e di supporto verso gli altri comuni della regione nelle soluzioni in ambito sociale. Ambito in cui emerge la necessità di razionalizzare gli aspetti organizzativi e di erogazione dei servizi, divenuti sempre più complessi.

Con questo progetto il municipio di Locarno persegue una maggiore efficacia ed efficienza dei servizi sociali della città mediante l’integrazione degli aspetti amministrativi (back office) e socio-educativi (al fronte) e l’adozione di soluzioni organizzative che consentano di gestire in modo proattivo i cambiamenti istituzionali e legislativi futuri. Si tratta dunque di individuare modalità di gestione e di erogazione dei servizi che permettano di sfruttare al meglio il lavoro di rete fra tutti gli attori coinvolti.

Per adempiere in maniera ottimale al mandato assegnatogli, il team di progetto ha organizzato il proprio lavoro secondo il modello del ciclo di risoluzione del Systems Engineering, il quale inizia con un’analisi della situazione attuale e si conclude con una fase di Project Management che descrive l’implementazione delle misure suggerite.
Le soluzioni proposte sono state pianificate in modo tale da essere dilazionate equilibratamente. Inizialmente si suggerisce di intervenire sulle leve interne ai servizi sociali e successivamente di applicare le misure che coinvolgono anche gli enti esterni, in quanto quest’ultime richiedono un’ulteriore approfondimento e l’approvazione da parte di tutte le parti coinvolte.
Nello specifico, per quanto riguarda le leve interne, è stata proposta una schematizzazione delle principali attività svolte negli uffici. Sebbene non siano state riscontrate inefficienze significative a livello di processi interni, i compiti dei funzionari non sono formalizzati e sono svolti in maniera ottimale solo grazie alla loro esperienza e alle loro competenze. Una schematizzazione delle attività risulterà utile per introdurre in futuro un nuovo collaboratore oppure come base di partenza per rivalutare e migliorare i processi a seguito della digitalizzazione prevista nei prossimi anni.
Estendendo il focus alla rete in cui operano gli uffici AVS, LAPS e dell’operatore sociale, invece, è stato consigliato di colmare delle lacune emerse soprattutto a livello di comunicazione, le quali incidono direttamente o indirettamente sulla qualità del servizio sia a livello interno delle organizzazioni sia verso gli utenti. Tali lacune sono state riscontrate difatti non solo nei confronti degli utenti che si rivolgono ai servizi sociali ma anche nei rapporti tra le diverse entità coinvolte (servizi sociali della Città di Locarno, IAS, polizia e UCA). Tra le soluzioni proposte dal team di progetto vi sono la centralizzazione dei servizi AVS del comprensorio presso l’Agenzia della Città di Locarno e la creazione di un polo dei servizi sociali.

Team di progetto

Elena Lisa Farrace
Davide Pereira
Chiara Moscato

Partner di progetto

Municipio di Locarno
Piazza Grande 18
6600 Locarno
www.locarno.ch

Referenti aziendali

Fausto Castiglione – Direttore dei Servizi amministrativi
Luigi Romeo – Operatore sociale

Coach SUPSI

Alberto Gandolfi
Rajishar Ratnam

Brand Value e Brand Loyalty di Hockey Club Lugano

Valutare il Brand HC Lugano, in termini di marketing e in termini economici

Descrizione

Obiettivo principale del progetto è quello di valutare il brand HC Lugano in termini di marketing e in termini economici, analizzando il Brand Value e la Brand Loyalty della marca.
Nello specifico, per quel che riguarda il Brand Value, al team di progetto è stato chiesto di revisionare le diverse metodologie di calcolo utilizzate attualmente dall’azienda allo scopo di fornire indicazioni di valore e di ottenere delle vere e proprie valutazioni della marca in esame.
Per quanto riguarda la Brand Loyalty, invece, è stata richiesta una valutazione secondo i metodi ritenuti più consoni, tenendo in considerazione la natura societaria di HC Lugano e le particolari caratteristiche dei suoi clienti. A sostegno di ciò, la realtà aziendale, essendo di carattere sportivo, non è di quelle tipiche (industriali o commerciali), ma è caratterizzata da un modello di business peculiare della propria attività.
In entrambe le valutazioni è risultato importante tenere in considerazione il concetto di Touchpoint (ovvero i punti di contatto tra azienda e cliente), così come comprendere e analizzare il database dei clienti reso disponibile dall’azienda, il quale contiene dati di abbonati per le partite di campionato e di playoff della squadra nelle ultime sei stagioni sportive e dati di persone che hanno partecipato a eventi e concorsi organizzati sul territorio e online da Hockey Club Lugano.

Dopo una breve descrizione della storia societaria e del suo modello di business, sono state effettuate delle ipotesi relative ai possibili metodi di valutazione del brand applicabili all’HCL, con un riferimento agli sponsor. In seguito sono stati mappati i diversi touchpoint della società e analizzati i possibili processi d’acquisto che un potenziale cliente può intraprendere per diventare abbonato, al fine di identificare gli elementi attraverso cui il brand può essere diffuso e rilevare la soddisfazione dei clienti rispetto ai diversi punti di contatto.
In una fase successiva, dopo un’esposizione teorica del concetto di Brand Loyalty, dei possibili metodi di misurazione di essa e dei vantaggi derivanti dalla sua gestione e sfruttamento, ci si è concentrati sulla valutazione della Brand Loyalty di HCL attraverso la misurazione di elementi quali le misure di comportamento, la soddisfazione e il coinvolgimento. Per l’analisi delle misure di comportamento è stato utilizzato il database fornito dalla società menzionato sopra, mentre per misurare la soddisfazione dei clienti è stato organizzato un focus group. L’obiettivo di quest’ultimo è stato quello di misurare qualitativamente la soddisfazione degli abbonati nei diversi touchpoint. Durante l’incontro sono inoltre emerse diverse opinioni positive/negative e proposte di miglioramento per la società sportiva.
Un altro metodo utilizzato per misurare la soddisfazione ma al contempo anche il coinvolgimento dei tifosi è stato l’uso di un questionario. Attraverso Google Moduli è stato creato un questionario inviato per e-mail agli abbonati, che ha permesso di raccogliere dati di tipo quantitativo (da integrare con quelli qualitativi raccolti attraverso il focus group). Tale questionario conteneva indicatori tra cui il Net Promoter Score (NPS).

I dati raccolti indicano ottimi risultati in termini di numero di abbonati, i quali presentano un buon livello di soddisfazione e coinvolgimento. I punti di contatto con la marca sono generalmente apprezzati sebbene esistano margini di miglioramento. Inoltre, è stata riscontrata un’ampia prevalenza di passaparola positivo.
Tra le raccomandazioni fatte dal team di progetto vi sono il miglioramento dei database contenenti i dati degli abbonati (soprattutto per quanto riguarda la completezza delle informazioni), l’aumento dell’Acquisition Rate e del Retention Rate e la riduzione del Churn Rate.

Team di progetto

Cristel Lorenzetti
Andrea Monsignori
Jois Paganessi

Partner di progetto

HC Lugano
Via Chiosso 6
6948 Porza
www.hclugano.ch

Referenti aziendali

Samuela Gaggini – Comunicazione ed eventi

Coach SUPSI

Alessandro Siviero
Tatiana Cataldo

Piano tattico di marketing per la falegnameria Roberto Köchli

Sviluppo di una strategia per incrementare la notorietà di RK Mobili e acquisire un maggior numero di commesse

Descrizione

L’azienda RK Mobili e Serramenti è attiva da quasi trent’anni nel settore della falegnameria, con focus sulla realizzazione e la posa di arredamenti su misura che integrano caratteristiche quali originalità e innovazione, tratti distintivi dell’azienda.
Negli ultimi anni il numero di commesse ha visto una riduzione, sia da parte della clientela locale che straniera. Ciò è dovuto a cause non riconducibili alla mancata soddisfazione dei clienti, bensì alla bassa notorietà dell’azienda, la quale ha investito scarse risorse in attività di marketing.

Data la situazione attuale, l’incarico del progetto è quello di approfondire la situazione in cui si trova la falegnameria RK Mobili, in riferimento alle attività di acquisizione, comunicazione e gestione della relazione con la clientela, e di proporre attività di marketing volte ad incrementare il numero di commesse nei settori dell’arredamento, dei serramenti e delle riparazioni. Tali attività saranno incluse in un piano tattico che valorizzi le competenze dell’azienda al fine di aumentarne la notorietà e incrementare il numero di clienti.

Dai dati raccolti, in primo luogo è emersa una mancanza di coerenza tra comunicazione online e offline, in particolare per quanto riguarda i prodotti offerti. Per esempio, mentre nel catalogo viene pubblicizzato l’arredo bagno, questo non è presente sul sito web aziendale. Il team di progetto consiglia quindi di valorizzare e aggiornare costantemente il sito web, così come la presenza sui social. Essi rappresentano il biglietto da visita dell’azienda e in alcuni casi possono determinare l’acquisizione o meno di un nuovo cliente. La diffusione della digitalizzazione ha portato difatti all’affermazione di un nuovo tipo di consumatore, il quale prima di acquistare un prodotto si informa online.
In secondo luogo, le attività di marketing attuate risultano essere diverse, sebbene alcune siano poco finalizzate. Il passaparola positivo risulta essere l’unico strumento che permette a RK Mobili di farsi conoscere dalla clientela target e l’azienda gode di poca notorietà presso gli architetti ticinesi, cosa che rappresenta un problema. Difatti, i prodotti e servizi offerti dall’azienda si prestano perfettamente a un tipo di clientela “premium”, ossia un target disposto a pagare un premium price pur di avere un prodotto unico e innovativo, e questo tipo di clientela spesso si rivolge all’architetto per la scelta dell’artigiano. Dato che il mercato ticinese presenta diversi competitors in grado di offrire prodotti su misura e di qualità, risulta fondamentale per RK Mobili ampliare le collaborazioni con gli architetti locali e incrementare la promozione verso clienti premium attraverso attività mirate che valorizzino l’unicità e l’innovazione dei prodotti offerti.

Sebbene l’ampliamento delle collaborazioni attraverso tattiche mirate può consentire all’azienda di incrementare il numero di commesse e ampliare il portafoglio clienti, è bene ricordare che il rapporto con il cliente deve essere mantenuto nel lungo periodo. Difatti, acquisire nuovi clienti risulta più costoso di mantenere quelli esistenti, poiché è più facile che i clienti già acquisiti riconoscano maggiormente le qualità, le competenze e soprattutto il valore aggiunto di RK Mobili.
Il team di progetto consiglia quindi alla falegnameria di investire maggiormente anche sulla fidelizzazione della clientela e non solo sulla sua acquisizione.

Team di progetto

Stefano Corna
Serena Natale
Nikola Nogic

Partner di progetto

Falegnameria Roberto Köchli
Via Industria 9
6826 Riva San Vitale
www.rkmobili.ch

Referenti aziendali

Elena Mocchi Barenco – Responsabile amministrativa
Roberto Köchli – Titolare

Coach SUPSI

Daniela Willi-Piezzi

Catalogo delle competenze Comune di Chiasso

Valutazione e catalogazione delle competenze chiave del personale operante nell’ente

Descrizione

Il Comune di Chiasso conta circa 420 dipendenti con funzioni e ruoli diversi.
Il settore pubblico, come in parte quello privato, possiede molteplici ostacoli e difficoltà che consistono in budget limitati, elevate responsabilità, ingente burocrazia e la presenza di numerosi dati sensibili. La sua amministrazione e gestione sono complicati e richiedono competenze da parte dei dipendenti che vi operano. Inoltre il soddisfacimento dei cittadini è di rilevante importanza. Risulta quindi fondamentale disporre di un organico operativo, motivato e competente al fine di raggiungere gli obiettivi e soddisfare la comunità, in questo caso di Chiasso.

In tale ottica, al team di progetto è stato chiesto di effettuare una valutazione delle competenze del personale operante nel Comune di Chiasso e di sistematizzare un documento denominato catalogo delle competenze. Questo tipo di catalogo rappresenta uno strumento di valutazione e valorizzazione delle competenze ed è utilizzato da molte aziende per la gestione delle risorse umane. Esso fornisce informazioni interne ed esterne all’azienda riguardo le capacità da possedere per poter ricoprire un determinato ruolo, permette alle posizioni di vertice di valutare le prestazioni lavorative dei propri dipendenti e se necessario di effettuare programmi di formazione continua per il raggiungimento di determinate competenze, consente ai responsabili delle risorse umane di selezionare il personale più adatto a ricoprire un determinato ruolo all’interno dell’azienda evitando sprechi economici e di tempo. Il catalogo delle competenze può essere anche adoperato come base per un eventuale sistema premiante, oggigiorno tema molto discusso a livello ticinese.

Grazie ad analisi chiare e complete è stato possibile individuare le competenze chiave che i dipendenti del Comune di Chiasso devono possedere per svolgere al meglio il proprio lavoro.
Sono stati utilizzati dati primari, raccolti ad esempio tramite interviste semi-strutturate ai municipali, ai dirigenti tecnici e ai responsabili del Comune, e dati secondari ottenuti tramite ricerche internet e la consultazione di cataloghi simili.

Dalle interviste effettuate è emersa una generale soddisfazione del funzionamento dell’ente e i dipendenti impiegati nei diversi dicasteri risultano particolarmente idonei al ruolo che ricoprono.
Il personale intervistato possiede in linea di massima le medesime aspettative di competenze richieste, solo minime discrepanze sono state riscontrate nelle opinioni raccolte ed esse riguardano nella maggior parte dei casi i titoli di studio specifici che devono possedere i dipendenti per ricoprire una determinata posizione. Queste differenti opinioni si pensa siano dovute al livello educativo, il quale è migliorato nel tempo e non coincide totalmente con quello degli anni passati.
Dall’analisi delle competenze gestionali è emerso che la maggior parte dei dirigenti tecnici e responsabili si aspettano che i propri dipendenti posseggano leadership, capacità di motivazione del personale e capacità di gestione delle risorse economiche, oltre a competenze relazionali come empatia, rigore e discrezione.

Team di progetto

Federica Aiello
Sofia Alacam
Lorenzo Strapparava

Partner di progetto

Comune di Chiasso
Piazza Col C. Bernasconi 1
6830 Chiasso
www.chiasso.ch

Referenti aziendali

Umberto Balzaretti – Segretario comunale
Claudia Poncini – Responsabile dell’ufficio cassa e contribuzioni

Coach SUPSI

Andrea Martone

Rapporto flussi comunicativi AIL SA

Un’analisi dei flussi di comunicazione interni di AIL grazie all’uso di strumenti di Social Network Analysis

Descrizione

AIL è attiva nel settore della produzione e distribuzione dell’energia elettrica, sia da fonti fossili che rinnovabili, ed opera nella distribuzione di acqua potabile e gas.
Il suo mercato di riferimento sono privati e aziende del Sottoceneri, con focus nel Luganese, e i suoi prodotti sono distribuiti a circa 60 comuni.

AIL ha riscontrato la probabile presenza di un divario nella trasmissione delle comunicazioni interne all’azienda, in particolare tra quelle che partono dalla direzione operativa per raggiungere le singole unità operative, ma non possedeva la necessaria conoscenza dei processi comunicativi interni e non disponeva di elementi utili per poter intervenire e risolvere il problema. Un’analisi dei flussi comunicativi è risultata quindi utile per comprendere meglio la situazione e fornire ad AIL gli elementi necessari per elaborare decisioni riguardo eventuali misure correttive. Oltre a ciò, una visione d’assieme dello stato della comunicazione interna aziendale, è in grado di fornire preziose informazioni di carattere strategico.

L’obiettivo generale del progetto riguarda dunque l’analisi della rete comunicativa di AIL: attraverso la mappatura dell’attuale rete di comunicazione interna è stato difatti possibile fornire elementi utili per migliorare i flussi comunicativi aziendali.
Per raggiungere tale obiettivo, il team di progetto ha scelto di utilizzare la Social Network Analysis (SNA), strumento di analisi quantitativa che invece di focalizzarsi su caratteristiche e attributi degli individui analizzati, come per esempio quantità delle comunicazioni ricevute o inviate, si concentra sulle relazioni e i contatti che sussistono tra un gruppo di persone o un insieme di organizzazioni. Difatti, le relazioni che legano i vari soggetti possono essere di varia natura (legami di amicizia, legami d’amore, flussi di dati o materiali, per citarne alcuni) e rappresentano proprietà delle coppie e non caratteristiche dei singoli elementi.

Per la raccolta dei dati necessari alla SNA è stato sviluppato, in collaborazione con i referenti aziendali, un questionario elettronico. Lo stesso è stato inoltre utilizzato per rilevare informazioni utili all’azienda per questioni di organizzazione interna. I dati raccolti hanno permesso di ottenere una mappatura dei flussi comunicativi, di analizzare la rete sociale dell’azienda per diverse tipologie di comunicazione e di derivare i dati per la rete globale dei flussi comunicativi dell’azienda.

In base alle analisi effettuate è stato possibile affermare che all’interno dell’azienda esiste una fitta rete di flussi comunicativi: gli scambi avvengono sia verticalmente, lungo la linea gerarchica, sia trasversalmente. Tuttavia, nel complesso il quadro delle comunicazioni diverge da quello ipotetico determinato dall’organigramma.
Grazie ad una rappresentazione grafica della rete sociale, ordinata secondo la gerarchia aziendale, è stato possibile denotare un’elevata sollecitazione della Direzione generale dell’azienda, sia per quanto riguarda le comunicazioni in entrata che in uscita (in e outdegree). La Direzione presenta inoltre un’elevata betweenness, indice caratteristico di chi funge da ponte o da filtro fra le comunicazioni altrui. Data la struttura gerarchica dell’azienda, questo indice dovrebbe essere più elevato per i capi area. Si presuppone infatti che, di norma, essi fungano da mediatori per le comunicazioni fra i loro superiori e i loro subordinati, sgravando i primi da un sovraccarico di comunicazioni.
La struttura dei flussi comunicativi di AIL appare invece come potenzialmente appropriata per l’applicazione del knowledge management, e dunque per la costruzione di processi di creazione e condivisione della conoscenza in grado di generare valore per l’azienda.

Team di progetto

Fabio Furlanetto
Dardan Qerimi
Micaela Pizolli

Partner di progetto

AIL SA
Via Industria 2
6933 Muzzano
www.ail.ch

Referenti aziendali

Antonella Dettori – Responsabile organizzazione

Coach SUPSI

Filippo Sciaroni
Igor Francetic

Conversione dei conti annuali a Swiss GAAP FER – AIL SA

Implicazioni e criticità di un passaggio da una contabilizzazione conforme al codice delle obbligazioni ad una secondo gli standard Swiss GAAP FER

Descrizione

Gli Swiss GAAP FER sono una tipologia di raccomandazioni concernenti la presentazione dei conti, la cui esistenza è dovuta alla volontà di migliorare la comparabilità dei conti annuali e di adeguare ai normali livelli riconosciuti internazionalmente il contenuto informativo del rendiconto svizzero. Grazie a questi standard i conti annuali di un’azienda seguono il principio “true & fair view”, ciò significa che rappresentano una visione maggiormente chiara e fedele dello status patrimoniale, finanziario e reddituale della società. La funzione principale della chiusura annuale secondo Swiss GAAP FER è dunque di carattere informativo, diventando così utile per prendere decisioni manageriali.
Tutt’oggi le raccomandazioni Swiss GAAP FER sono già parecchio utilizzate dalle maggiori aziende del settore e sempre più sovente nuove aziende numericamente importanti intendono aderirvi.
Queste raccomandazioni non sono una vera e propria legge, ma bensì una soft-law. Ciò significa che per le aziende non quotate come AIL SA l’applicazione avviene su base volontaria, mentre per società quotate alla SIX Swiss Exchange nel Domestic Standard, le società immobiliari e le società che emettono diritti di credito, a partire dal 2005, Swiss GAAP FER rappresenta lo standard minimo.

Il presente lavoro ha come scopo quello di convertire i conti annuali delle Aziende Industriali di Lugano (AIL) SA dall’attuale contabilizzazione conforme al codice delle obbligazioni (CO) ad una contabilizzazione secondo gli standard Swiss GAAP FER, mettendo in luce le implicazioni e le criticità a cui dovrebbe far fronte l’azienda con l’implementazione di tali raccomandazioni.

Per raggiungere tale obiettivo sono stati analizzati i conti dell’azienda e la loro valutazione attuale, per poi arrivare ad esporre una proposta di conto annuale 2015 secondo FER.
Grazie alle analisi svolte è emerso che la presentazione dei conti annuali secondo le direttive Swiss GAAP FER all’esterno dell’azienda implica delle criticità. Prima fra tutte, l’implementazione della tenuta contabile secondo le direttive Swiss GAAP FER attirerebbe l’attenzione degli stakeholders esponendo a bilancio utili superiori rispetto a quelli pubblicati di consueto e spingendo gli azionisti a chiedere dividendi extra. Inoltre, essa potrebbe creare malcontenti riguardo al metodo di determinazione del costo storico delle infrastrutture usata da AIL. Sebbene a livello formale la determinazione del costo storico delle infrastrutture può essere definita una zona grigia (specialmente considerando la ripresa delle infrastrutture da parte di una nuova entità giuridica), eticamente sembra evidente che fatturare interamente o parzialmente ai consumatori quanto già da loro sostenuto tramite il computo degli ammortamenti nei costi di rete (rivalutazione degli impianti) sia un forte indizio di erronea applicazione del principio di costo storico. Situazione questa avvenuta durante la rivalutazione degli immobilizzi materiali nel 2000.
Una contabilizzazione secondo gli standard Swiss GAAP FER creerebbe poi costi aggiuntivi, in quanto supplemento alla contabilità ordinaria presentata annualmente al fisco per la dichiarazione d’imposta.
Nonostante la presenza di criticità, utilizzare le FER come norma di riferimento per l’allestimento dei conti consolidati può rappresentare un beneficio per l’azienda, in quanto i documenti redatti secondo tali raccomandazioni possono essere utili per scopi interni all’azienda (ad esempio a scopo informativo) oppure in caso di analisi aziendale e/o creditizia e non vanno necessariamente pubblicati.

Team di progetto

Jonas D’Andrea
Karin Mantegazzi
Simone Sallustro

Partner di progetto

AIL SA
Via Industria 2
6933 Muzzano
www.ail.ch

Referenti aziendali

Lucas Bächtold – Codirettore, Responsabile finanze

Coach SUPSI

Claudio Cereghetti