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Elaborazione di un business plan per analizzare la fattibilità dell’apertura del negozio sfuso

Un progetto per promuovere le pari opportunità e lo sviluppo sostenibile nella Svizzera italiana

Descrizione

L’Associazione Regionale Sviluppo Sostenibile (ARESS 2030), è un’organizzazione non-profit con sede a Minusio, nata all’inizio dell’anno 2018 con uno scopo preciso: promuovere lo sviluppo sostenibile nella Svizzera italiana in tema ambientale, sociale ed economico.
L’associazione tenta di favorire le pari opportunità e lo sviluppo sostenibile attraverso diversi progetti. Tra essi vi è il progetto Sfuso, il quale prevede l’apertura di un negozio che offra prodotti locali senza imballaggio, con lo scopo di ridurre gli sprechi e di integrare persone che, per diverse ragioni, non riescono ad accedere o a rientrare nel mondo del lavoro. Nello specifico, come risultato all’offerta di prodotti sfusi, si potrà favorire un acquisto sostenibile che permetterà di ridurre i rifiuti e gli sprechi, proteggendo così l’ambiente e il territorio Ticinese. Il secondo vantaggio che il progetto comporta consiste nella possibilità di integrare persone che hanno difficoltà a reinserirsi nella società e nel mondo del lavoro, e ciò sarà possibile grazie allo svolgimento di prestazioni di volontariato presso il negozio.

Il presente progetto mira ad analizzare la fattibilità dell’apertura del negozio attraverso l’elaborazione di un Business plan che sintetizzi i contenuti e le caratteristiche del progetto imprenditoriale e al contempo determini le implicazioni economico-finanziarie che esso comporta.

Il trend dei negozi sfusi sta prendendo sempre più piede in tutta Europa, in risposta alla necessità di proteggere l’ambiente e sensibilizzare le persone ad acquistare in modo sostenibile. Sul territorio ticinese, il settore dei negozi che offrono prodotti locali e sfusi si trova in fase d’introduzione: attualmente sono presenti due negozi di questo tipo, collocati nelle zone del Luganese e del Locarnese. Al fine di occupare uno spazio di mercato ancora libero si è quindi deciso di aprire il nuovo negozio in centro a Bellinzona.

Dai dati raccolti emerge la fattibilità dell’apertura del negozio, seppure con qualche criticità. Il fenomeno in crescita e la presenza di un mercato a livello locale in cui inserirsi rendono l’idea imprenditoriale molto attrattiva e l’associazione ARESS 2030 risulta possedere le risorse e le competenze necessarie per l’apertura del negozio. Tuttavia, le previsioni economico-finanziarie evidenziano un utile solo a partire dal terzo anno di attività. Nonostante una perdita prevista per i primi due anni di attività, le previsioni indicano una crescita positiva dell’impresa nei primi tre anni di vita seppur lenta. È bene far notare che sono poche le imprese che non registrano una perdita nei primi anni di operato, per cui la situazione risulta meno critica di quanto possa apparire. Nel caso del progetto Sfuso esiste inoltre la possibilità di limitare la perdita prevista per i primi due anni limitando al massimo i costi. Un’azione molto importante che migliorerebbe e renderebbe il risultato positivo subito dal primo anno, ad esempio, è l’eliminazione della persona retribuita che verrebbe sostituita con un team di lavoro composto unicamente da persone volontarie. La gestione del negozio sarebbe in questo caso di responsabilità dalle fondatrici dell’associazione ARESS 2030.
Un’altra problematica emersa dall’analisi economico-finanziaria che bisognerebbe limitare riguarda la liquidità. Essa risulta essere molto bassa nel primo e secondo anno, non consentendo il raggiungimento del fabbisogno finanziario necessario alla continuità dell’attività. Per ovviare al problema, il team di progetto propone di raccogliere l’importo mancante come capitale sociale a fondo perso richiesto sotto forma di prestito a lungo termine, oppure di diminuire il fabbisogno con l’entrata di sussidi da parte del Cantone.

Team di progetto

Mattia Bedolla
Schamiran Korkis
Aris Piffaretti

Partner di progetto

ARESS 2030 – Associazione Regionale Sviluppo Sostenibile
Via Brione 3
6648 Minusio
www.aress2030.ch

Referenti aziendali

Pamela R. Baeriswyl-Merlini – Coordinatrice Progetto Sfuso

Coach SUPSI

Luca Berla
Rajishar Ratnam

Come generare maggior valore per i clienti di Camillo Vismara?

Analisi e proposte concrete per la gestione futura del mercato

Descrizione

L’impresa Camillo Vismara, è un’azienda familiare di lunga tradizione che offre soluzioni di sollevamento di cose e persone.
La crescita dei volumi di attività negli anni, la passione che caratterizza i proprietari e la costante ricerca di soluzioni innovative orientate a soddisfare le esigenze dei propri clienti spinge oggi il management ad interrogarsi sulle scelte strategiche per il futuro dell’azienda e in particolare sulle priorità dei prossimi investimenti. Ciò fa emergere la necessità di approfondire la conoscenza delle caratteristiche e dei mutamenti del mercato di riferimento dell’azienda, sia in relazione ai clienti sia in relazione ai canali di comunicazione e distribuzione. A tal proposito, al team di progetto è stato richiesto di analizzare le esigenze, le aspettative e il comportamento decisionale e informativo della clientela, considerando le principali caratteristiche del settore dei sollevamenti e trasporti in Ticino, al fine di elaborare delle proposte per la gestione futura dei clienti attuali e potenziali.

Le analisi sono state svolte elaborando dati forniti direttamente dall’azienda e informazioni raccolte tramite internet. Di fondamentale importanza sono state anche informazioni ricavate attraverso un questionario somministrato al mercato di riferimento ticinese, nonché un’intervista svolta ad un importante cliente.

Dai dati raccolti emerge che l’azienda si posiziona in modo ottimale sul mercato, offrendo un servizio che ne soddisfa le esigenze e che si differenzia dalla concorrenza in termini di qualità. Il personale svolge il proprio lavoro con passione, professionalità e affidabilità, ed il management guarda al futuro con un’apertura verso il cambiamento ed una tendenza ad implementare idee innovative al passo con i cambiamenti del mercato e della società in generale.
Tuttavia, per poter continuare a soddisfare al meglio le esigenze dei clienti e fidelizzare gli stessi, il team di progetto ha elaborato quattro proposte che consentirebbero all’azienda di trasmettere i suoi valori e la sua professionalità in modo più incisivo, migliorando la comunicazione con la clientela. La prima proposta riguarda la creazione di un database per la gestione mirata dei clienti, che consentirebbe di avere informazioni più precise sul loro comportamento di acquisto e sulle loro esigenze. La seconda proposta concerne il miglioramento del sito web aziendale. Nel concreto, viene proposto di sfruttare i dati registrati nel nuovo database e per ogni cliente creare un account che gli consenta di interagire con l’azienda in modo semplice, ad esempio per richiedere preventivi o controllare lo stato delle fatture. Come terza proposta il team di progetto suggerisce l’offerta di un servizio aggiuntivo da offrire ai comuni che includa tutte le fasi di gestione e smaltimento degli alberi di natale durante il periodo natalizio. Infine, la quarta proposta consiste nella definizione di una strategia di comunicazione per i social media.

Team di progetto

Alessandro Camenzind
Lorenzo Fontana
Maria Angela Varela Tomè

Partner di progetto

Camillo Vismara SA
Via alla Stampa 21
6965 Cadro
www.vismara.ch

Referenti aziendali

Paolo Vismara – Responsabile amministrativo
Sebastian Bäschlin – Assistente Responsabile Amministrativo

Coach SUPSI

Daniela Willi-Piezzi

Valorizzare lo spazio: la hall UBS a Suglio

Analisi del mercato per identificare potenziali locatari di box modulari e possibili finalità di utilizzo di tali spazi

Descrizione

UBS è un istituto finanziario svizzero con sede a Zurigo, presente nelle maggiori piazze finanziarie internazionali del globo e operante in 52 Stati situati nei cinque continenti.
UBS possiede lo stabile Suglio a Manno, che si configura come uno dei primi esempi a livello svizzero di edifici che rispondono a criteri di minimo consumo energetico e impatto ambientale, nonché di elevata qualità di vita. Il design dell’edificio è maestoso e rispecchia l’architettura solitamente utilizzata per gli edifici delle banche. All’ingresso è presente un’ampia hall la cui superficie è di circa 700 m2, che con le sue ampie vetrate assume le fattezze di una vera e propria piazza. UBS desidera valorizzare tale spazio trasformandolo da “luogo di passaggio” a “luogo di incontro”. A tal fine è stato indetto un concorso volto a raccogliere delle idee in merito alla possibile destinazione d’uso dello spazio, a cui hanno partecipato tre studi d’architettura, due ticinesi e uno svizzero tedesco. La proposta favorita, considerata “flessibile e non vincolante”, consiste nella posa di box modulari prefabbricati e opportunamente equipaggiati.
Recentemente lo stabile è passato gradualmente da un’occupazione rappresentata all’80% da UBS e al 20% da terzi, alla situazione opposta, ed è stata tale condizione a far emergere la questione della valorizzazione della hall.

Al team di progetto è quindi stato chiesto di comprendere se vi sono dei soggetti interessati ai box modulari, che possono essere gli inquilini interni allo stabile oppure degli esterni (ad esempio imprese ticinesi); identificare le potenziali finalità d’utilizzo dei box da parte degli interessati; individuare e analizzare le offerte simili, approfondendo in particolare le finalità d’uso e il pricing; ipotizzare altre finalità d’utilizzo dei box (oltre a quanto è stato identificato dal committente).

L’approccio metodologico utilizzato dal team di lavoro è stato di tipo induttivo: sono state effettuate delle interviste semi-strutturate agli inquilini dello stabile Suglio e a soggetti esterni potenzialmente interessati alla locazione dei box modulari, sulla base delle quali sono state poi tratte conclusioni in merito agli obiettivi del progetto.
Dai dati raccolti è emerso un interesse potenziale nella locazione dei box modulari sia da parte di soggetti interni allo stabile, sia da parte di soggetti esterni. Grazie alle interviste effettuate sono state dedotte le finalità d’uso maggiormente interessanti per UBS, ovvero quelle di “sala riunioni” e di “uffici per indipendenti” per quanto riguarda i soggetti esterni allo stabile, nonché quelle di “sala relax”, “sala ristoro”, “sala riunioni”, “sala di accoglienza per i clienti degli inquilini dello stabile” e “estensione del bar” per quanto riguarda gli inquilini dello stabile. Grazie all’analisi di offerte simili esistenti sul mercato, è stato possibile dare delle indicazioni per quanto concerne il pricing, le potenziali finalità d’uso e altre caratteristiche utili per strutturare l’offerta di spazi modulari. A tal proposito, si consiglia di cogliere l’opportunità di offrire un servizio catering in aggiunta alla locazione di uno spazio modulare, sfruttando la potenziale collaborazione con il servizio di catering interno allo stabile. Tale opportunità potrebbe rivelarsi cruciale allo scopo di rendere l’offerta competitiva, soprattutto per quanto riguarda la locazione di box adibiti a “sala riunioni”.
Alcune delle finalità di utilizzo dei box modulari che sono state selezionate prevedono dei contratti flessibili. Questo tipo di offerta presuppone uno svantaggio non indifferente: si rischierebbe di rimanere con dei box sfitti per prolungati periodi di tempo. Al fine di evitare questo inconveniente, il gruppo ha identificato due possibili soluzioni: promuovere dei contratti mensili molto vantaggiosi per la finalità di utilizzo “sale riunioni” e utilizzare i box sfitti per degli eventi di business, sfruttando l’opportunità di catering offerta da SV Service.

Team di progetto

Aline Berclaz
Anna Bianchini
Alessio Ferreira

Partner di progetto

UBS Business Solutions AG – Group Corporate Services
Via Cantonale 18
6928 Manno
www.ubs.com

Referenti aziendali

Christian Romiti – Property Management OST / TI

Coach SUPSI

Michela Ornati

Comunicazione e Proposta di Valore per la clientela aziendale di RVA Associati SA

Analisi della sua percezione del brand RVA e strategia di promozione del nuovo servizio RVA Academy

Descrizione

RVA Associati SA è un’azienda di spicco nel mercato ticinese del brokeraggio assicurativo e ha al suo attivo una grande clientela, sia privata che aziendale. Essa si è sviluppata e consolidata grazie alla sua professionalità e all’obiettivo di eccellere nella propria area di business garantendo ai clienti la forza delle proprie partnership e delle collaborazioni con le primarie compagnie assicurative sia nazionali che estere.
Attualmente l’azienda ha 7’000 clienti, di cui 1’500 aziendali. L’obiettivo del progetto consiste nell’approfondire la conoscenza di tale clientela aziendale, la percezione che essa ha del brand RVA e come questa percezione possa cambiare da un cliente aziendale all’altro. Oltre a ciò, al team di progetto è stato richiesto di sviluppare una strategia di promozione del nuovo servizio RVA Academy, definendo nello specifico i soggetti target per le attività promozionali e valutando la possibilità di fornire il servizio Academy di un proprio business model.

Dopo una contestualizzazione dell’azienda all’interno del suo settore, è stato creato un sondaggio che ha permesso di comprendere meglio la clientela business to business e le sue percezioni. Si è proseguito poi con l’elaborazione della proposta di segmentazione, che ha consentito a sua volta di sviluppare un piano strategico per il nuovo servizio ideato: RVA Academy. Tramite il lancio di questo servizio, l’azienda vuole profilarsi nel settore facendo leva su un approccio di assicurazione diverso, ossia tramite una gestione del rischio globale e ad alta personalizzazione. A tal proposito, dopo aver individuato il posizionamento del servizio, si è proceduto con la creazione di un piano di comunicazione interno ed estero, che provveda a trasmettere le informazioni in modo efficace sia allo staff di RVA che ai propri clienti. È stato infine sviluppato un business model per il servizio che illustra gli elementi più importanti che girano intorno alla creazione di valore per questo sistema di offerta, in modo da consentire all’azienda di valutare se introdurre Academy come servizio integrato al core business o meno. A ciò ha seguito una pianificazione economico-finanziaria tramite la realizzazione di un budget annuale.

Dai dati raccolti emerge una percezione di RVA da parte della clientela aziendale molto positiva. Inoltre, i servizi offerti dall’azienda appaiono in linea con le aspettative espresse dalla stessa. RVA dovrà quindi continuare ad operare nel medesimo modo per garantire la continuità della soddisfazione della clientela.

Per quanto riguarda l’obiettivo di fidelizzazione prefissatosi dall’azienda tramite l’introduzione del servizio Academy integrato al core business, il servizio risulta vincente sia dal punto di vista della customer retention che della customer relationship management. Tramite il servizio Academy proposto nell’offerta assicurativa, RVA vuole offrire alla clientela una consulenza formativa rivolta al target maggiormente profittevole. L’obiettivo del servizio è quello di fidelizzare il cliente, trattenerlo nel tempo e permettere quindi il mantenimento di una relazione duratura, consentendo in questo modo a RVA di aumentare i propri profitti. Il costo dell’acquisizione di un nuovo cliente è difatti maggiore rispetto al mantenimento dello stesso. I dati raccolti confermano che RVA debba puntare sulla ritenzione della sua clientela piuttosto che sull’acquisizione massiva di nuovi clienti. Il team di progetto propone quindi l’implementazione di attività di promozione esterna mirate ad un target preciso tramite la comunicazione del brand. Si consigliano a tal proposito attività promozionali destinate ad ambiti circoscritti, per esempio attraverso l’organizzazione di grandi eventi il cui invito si rivolgerebbe non solo alla clientela aziendale ma anche a importanti esponenti del territorio. Si consiglia inoltre di migliorare la presenza online di RVA, aumentando l’impatto del sito web aziendale.

Per quel che concerne invece la creazione di un business model di RVA Academy scorporato dal core business, le analisi mostrano come per essere efficace esso dovrà avere uno scopo differente rispetto a quello integrato. Infatti, il servizio dovrà puntare sull’acquisizione di clienti, ammesso che questa sia mirata e non di massa, per poi consentire un up-selling efficace. Oltre a ciò, l’azienda dovrebbe sfruttare Academy per aumentare la propria notorietà a livello ticinese, soprattutto tramite un uso accurato dei vari strumenti di comunicazione. A livello finanziario, tenendo conto del fatto che l’azienda non pianificherebbe di investire tanto per questo servizio, l’applicazione di tale modello di business andrebbe un po’ in contrasto con tale linea di pensiero. Per conseguire dei buoni risultati, qualora si decidesse di attuare questa opzione, sarebbe dunque necessario attuare degli investimenti più sostanziosi di quelli prefissati, soprattutto in ottica promozionale.

Team di progetto

Corinne Branca
Fiorenzo Comini
Clara Podestà

Partner di progetto

RVA Associati SA
Via Serafino Balestra 5
6901 Lugano
www.rvasa.ch

Referenti aziendali

Simone Schianchi – Head Marketing and Sales

Coach SUPSI

Alessandro Siviero

Modello d’affari e di finanziamento della Fondazione Patrimonio Culturale della Radiotelevisione Svizzera di lingua italiana RSI

Un business model alternativo per attrarre nuovi finanziatori

Descrizione

Istituita a Lugano nel 2014, la Fondazione Patrimonio Culturale (FPC) della Radiotelevisione Svizzera di lingua italiana (RSI) ha come obiettivi principali la promozione di progetti volti alla cura e alla conservazione del patrimonio audiovisivo RSI (attraverso la digitalizzazione dei documenti ancora su supporto analogico e su pellicola), e la promozione di progetti specifici atti a migliorarne l’accessibilità e la consultazione gratuita da parte del grande pubblico. Essa non persegue alcun fine commerciale e si impegna a tutelare e a valorizzare un patrimonio archivistico che, in quanto bene collettivo, è la testimonianza nel tempo della cultura e della storia di una società e del suo territorio.

Fino ad ora, la Fondazione ha beneficiato esclusivamente di contributi da parte della Società Svizzera di Radiotelevisione (SSR) versati da RSI a titolo di “contributi liberi” e in relazione a specifici progetti. A causa di esigenze di risparmio prospettate dal 2015 in poi, tali contributi verranno tagliati parzialmente o totalmente. Al team di progetto è stato dunque richiesto di proporre nuove possibili fonti di finanziamento per la Fondazione, verificando anche la necessità di apportare modifiche all’attuale modello di business.

In seguito alle ricerche effettuate, il team di progetto ha proposto la modifica dell’attuale business model con uno in grado di attrarre i finanziamenti necessari per poter raggiungere gli obiettivi della Fondazione. Data la forte incertezza sulla possibilità di ricevere futuri contributi da RSI, il modello alternativo include fondi raccolti attraverso campagne di crowdfunding, donazioni tradizionali e sponsor. Tali fondi saranno destinati principalmente a finanziare l’attività più urgente della FPC: la digitalizzazione del materiale su supporto analogico rimanente, per via del rischio di deperimento. Inoltre, le campagne di crowdfunding specifiche per pacchetti di materiale avranno anche la finalità di promozione del contenuto.
L’implementazione del nuovo business model e del piano di marketing ad esso associato consentiranno alla Fondazione di ottenere fonti di finanziamento alternative, in grado di contribuire in modo consistente all’obiettivo finanziario necessario a digitalizzare il materiale audiovisivo rimanente.
Tra le risorse chiave della FPC si prospettano le attività di gestione delle pagine social, della comunicazione online e della gestione delle campagne di crowdfunding da parte di personale RSI o di professionisti esterni. L’integrazione delle pagine social della piattaforma avranno il compito di creare e rafforzare la comunicazione con gli utenti finali al quale si intende promuovere il materiale audiovisivo, sia come mezzo di comunicazione delle campagne di raccolta fondi per mezzo di crowdfunding, ricerca di sponsor o di donazioni classiche.

Team di progetto

Stefano Grieci
Nikola Marincic
Marco Mondini

Partner di progetto

Fondazione Patrimonio Culturale della Radiotelevisione Svizzera di lingua italiana (RSI)
Via Canevascini
6900 Lugano
www.fondazionepatrimonioculturalersi.ch

Referenti aziendali

Paolo Gaffuri – Segretario della Fondazione
Leandro Gianini – Specialista Sviluppo Aziendale RSI

Coach SUPSI

Claudio Cereghetti

Mappatura e armonizzazione dei processi di lavoro presso l’Organizzazione Cristiano-Sociale Ticinese

Una strategia per garantire un metodo di lavoro e una risposta coerente e univoca agli affiliati in tutti i segretariati

Descrizione

L’Organizzazione Cristiano Sociale ticinese (OCST) è un’organizzazione sindacale attiva da quasi un secolo su territorio cantonale, attraverso cinque segretariati regionali coordinati da un segretariato cantonale.
Al fine di divenire più performante nell’erogazione dei propri servizi, OCST ha deciso di formalizzare una serie di processi aziendali, i quali però sono stati recepiti ed erogati con modalità differenti nei segretariati regionali. Per ovviare al problema, al team di progetto è stato dunque richiesto, dopo una prima valutazione di come vengono effettivamente svolte le operazioni all’interno dei segretariati regionali, di sviluppare una proposta di miglioramento e armonizzazione dei processi interni tra le sedi. Ciò consentirà di garantire un metodo di lavoro e una risposta agli affiliati che sia coerente e univoca, indipendentemente dal segretariato di riferimento.

Tra i processi ritenuti critici vi sono la tenuta del fondo cassa, il rimborso dei contributi professionali del settore metallurgico, la gestione dei reclami, le mensilità arretrate non versate dalle aziende agli associati e la ricerca e selezione di personale.

I dati raccolti confermano che OCST possiede tutte le capacità, la coesione e le risorse necessarie per la buona riuscita del progetto di armonizzazione e miglioramento dei processi critici interni.
Tuttavia, dalle analisi dei processi svolte nelle varie sedi è emersa la probabilità che si verifichino resistenze al cambiamento, soprattutto a causa di due fattori: il sistema interno aziendale e il fattore umano.
Per quanto riguarda il primo, potrebbero manifestarsi resistenze dovute alla mancanza di risorse interne (nel caso dell’OCST potrebbe essere l’assenza di un software gestionale aggiornato) e delle norme aziendali interne o esterne per degli ambiti specifici. Anche i lavori di routine difficilmente modificabili o divisibili in processi più piccoli potrebbero rappresentare un altro freno al cambiamento. Per quel che concerne il fattore umano, invece, potrebbero verificarsi resistenze di tipo comportamentale da parte dei dipendenti, dovuti al timore di perdita del potere o alla mancanza di conoscenza sul cambiamento che si intende adottare. Tra i due fattori appena esposti, quello umano rappresenta di certo il più critico, in quanto risulta molto difficile poter cambiare l’approccio mentale e far capire l’importanza dei cambiamenti alle persone che sono già abituate a lavorare in un certo modo. Per consentire il processo di cambiamento, risulta pertanto importante un buon uso della comunicazione, facendo comprendere ai collaboratori i motivi per cui è necessario cambiare il modo di lavorare attuale e i vantaggi che ne conseguiranno. Molto importante è anche l’approvazione e la promozione del cambiamento da parte della direzione, poiché in caso contrario i quadri non acquisirebbero credibilità nelle modifiche da effettuare. Inoltre, sarebbe opportuno affidare la gestione del cambiamento ad una figura dotata di capacità di leadership e persuasione che sia in grado di coordinare le attività dei collaboratori indirizzando i loro sforzi verso il cambiamento da effettuare.

Team di progetto

Tiziano Crocco
Hanna Keskin
Mladen Vujic

Partner di progetto

OCST – Organizzazione Cristiano Sociale ticinese
Via Serafino Balestra 19
6900 Lugano
www.ocst.ch

Referenti aziendali

Aldo Ragusa – Segretario cantonale amministrativo

Coach SUPSI

Alberto Gandolfi

Business plan – m.a.x. bar

Business plan per la realizzazione del chiosco m.a.x. bar presso il Centro Culturale Chiasso

Descrizione

Il Centro Culturale di Chiasso, composto da m.a.x. museo, Spazio Officina, Cinema Teatro e biblioteca comunale, è sede d’iniziative culturali nate con il sostegno del Comune di Chiasso. Il centro focale è il m.a.x. museo, una galleria d’arte grafica rinomata a livello ticinese e fondata nel 2005. Esso ospita diverse mostre sull’architettura, il design, il video e la fotografia all’interno della particolare struttura progettata dagli architetti svizzeri Durisch e Nolli.
Durante lo svolgimento degli eventi e nella quotidianità, l’area attorno al m.a.x. museo è molto frequentata e la creazione di un luogo dove le persone possano sostare e rifocillarsi rappresenta un’opportunità di business attrattiva. L’idea è quella di costituire un piccolo chiosco che rispecchi le caratteristiche architettoniche ed estetiche particolari del polo culturale, pensato in particolar modo per i visitatori del Centro Culturale di Chiasso e le scuole adiacenti, dove è possibile consumare un pasto completo o semplicemente bere un caffè.
Al team di progetto è stato dunque richiesto di redigere un business plan che analizzi l’ambiente esterno, sviluppi un business model ed esegua una pianificazione economico-finanziaria al fine di verificare la fattibilità e il livello di autonomia finanziaria del progetto.

L’analisi dell’ambiente esterno mostra la presenza di un’elevata concorrenza per l’attività di chioschi e piccoli bar della zona intorno al Centro Culturale di Chiasso. L’accessibilità è buona ma il settore appare relativamente poco attrattivo. Risulta quindi fondamentale l’ottenimento di un vantaggio competitivo al fine di avere successo e continuità.
Attraverso a questionari ed interviste è stato possibile comprendere che esistono opportunità da sfruttare e che il mercato potenziale è sufficientemente ampio. Diverse tipologie di persone, come visitatori del m.a.x. museo e Cinema Teatro, studenti delle scuole vicine, parenti degli alunni e lavoratori della zona, hanno difatti espresso bisogni non pienamente soddisfatti che potrebbero essere colmati grazie al progetto.
Al livello economico-finanziario, sono previste delle perdite nette per il gestore nei primi due anni di attività, normali nei primi anni di vita di ogni azienda, che si trasformeranno in utile a partire dal terzo anno. L’azienda risulta quindi in grado di autofinanziarsi e sostenersi nel lungo periodo, rendendo di fatto l’idea imprenditoriale fattibile a livello economico-finanziario. È tuttavia importante notare che tali previsioni sono state effettuate prendendo il punto di vista di un gestore che non è al contempo anche il benefattore. Esse dipendono dunque fortemente dall’assunzione che si trovi un mecenate d’impresa che sia disposto a finanziare il progetto senza aspettarsi un ritorno economico dal suo investimento. Il mecenate consentirà di costruire la struttura che verrà poi affidata a terzi dal comune, proprietario effettivo del chiosco in quanto detentore del terreno, in cambio di un affitto.

Team di progetto

Timothy Casoni
Simone Castelli
Stefano Rusconi

Partner di progetto

m.a.x. museo e Spazio Officina
Via Dante Alighieri 6
6830 Chiasso
www.centroculturalechiasso.ch/m-a-x-museo

Referenti aziendali

Nicoletta Ossanna Cavadini – Direttrice

Coach SUPSI

Federico Corboud
Helen Tschümperlin Moggi

Progetto “Peerfect Friend”

Realizzazione di un Business Plan per un progetto di prevenzione contro il tabagismo nelle scuole superiori del Canton Ticino

Descrizione

La Lega Polmonare Ticinese (LPTI) è una delle venti leghe polmonari cantonali coordinate dall’associazione cappello con sede a Berna. Oltre ad occuparsi della consulenza alle persone affette da asma, tubercolosi e cancro ai polmoni, essa fornisce assistenza anche a soggetti affetti da malattie polmonari rare ed è attiva nella prevenzione delle patologie polmonari. Tra le sue innumerevoli attività, la Lega Polmonare Ticinese dal 2015 ha intrapreso un progetto di prevenzione contro il tabagismo presso la Scuola Cantonale di Commercio di Bellinzona (SCC), con lo scopo di creare consapevolezza sui rischi generati dal fumo e prestare consulenza agli adolescenti. Il servizio è offerto attraverso l’educazione dei peer, studenti della SCC formati dall’associazione stessa per svolgere un’attività di prevenzione nei confronti dei propri coetanei. Due volte al mese, viene adibito uno spazio dedicato alla consulenza individuale con il supporto di due collaboratori della LPTI (medico specialista e consulente formato in tabaccologia). Il progetto è conosciuto con il nome di Peerfect Friend.

A tal proposito, il team di progetto è stato incaricato di elaborare un Business Plan per la pianificazione interna del progetto, volta a valutare la sostenibilità del piano di prevenzione, e per la sua comunicazione esterna, così da poter ricercare dei finanziatori pubblici e privati.

Dopo un approfondimento in merito alla Peer Education attraverso la letteratura esistente, che la conferma come ottimo strumento per approcciare i giovani e renderli attenti sulle conseguenze derivanti dall’uso di prodotti a base di tabacco, è stata effettuata una mappatura degli stakeholders. Tale analisi, oltre a permettere la comprensione dei singoli gruppi d’interesse con i quali la LPTI interagisce, ha consentito di identificare dei potenziali finanziatori per il progetto che condividono la stessa visione sulla prevenzione del tabagismo. La coesione con diversi enti e organizzazioni legate alla tutela della salute consente l’accesso a maggiori risorse (non unicamente finanziarie), così da permettere l’implementazione del progetto “Peerfect Friend” in numerosi istituti scolastici in Ticino. A sua volta, l’aumento del numero di scuole porta ad un incremento del numero di studenti Peer, i quali possono raggiungere maggiori soggetti che fanno uso di prodotti di tabacco.
Successivamente, è stato illustrato il modello operativo utilizzato fino ad oggi dalla LPTI, il quale definisce accuratamente le attività svolte fino ad ora, ed è stata effettuata una verifica della fattibilità e della sostenibilità del progetto dal punto di vista economico-finanziario. L’intero progetto risulta senza dubbio sostenibile da parte dalla LPTI, con costi principalmente legati al personale e alle campagne di marketing. La ricerca di finanziamenti ha dunque uno scopo più ampio rispetto il semplice finanziamento del progetto: essa può consentire di consolidare una collaborazione per lo specifico obiettivo della prevenzione del tabagismo e di separare il progetto dalle altre attività svolte dalla LPTI.
Il team di progetto ha infine sviluppato una proposta operativa che descrive i passi fondamentali da seguire affinché il progetto Peerfect Friend sia implementato efficacemente. L’affinamento dei nuovi processi, contenente il miglioramento delle attività e la partecipazione della Lega Polmonare Ticinese (LPTI) al forum cantonale sulla salute nelle scuole, permette all’associazione di disporre di un piano d’azione maggiormente solido dal punto di vista organizzativo. Inoltre, si consiglia alla Lega Polmonare Ticinese di mantenere costantemente aggiornato il sito web al fine di evidenziare le potenzialità del progetto, considerandolo come un mezzo di comunicazione fondamentale per la ricerca di partner e per l’esposizione dei contenuti del progetto al pubblico.

Team di progetto

Giada Caiazzo
Daniel Georgis
Luca Solaro

Partner di progetto

Lega polmonare ticinese
Via alla Campagna 9
6900 Lugano
www.lpti.ch

Referenti aziendali

Jocelyne Gianini – Assistente sociale e animatrice socioculturale, Consulente in tabaccologia FTGS
Alessandra Bianchini – Direzione amministrativa

Coach SUPSI

Domenico Ferrari
Helen Tschümperlin Moggi

Inclusione andicap ticino: nuovi mercati

Soluzioni innovative che rispecchino il mondo lavorativo odierno e le necessità dell’impresa

Descrizione

Inclusione andicap ticino è un ente di pubblica utilità senza scopo di lucro, che viene finanziata dal pubblico e che ha come obiettivo generale quello della promozione dell’inclusione nella società di persone con disabilità fisiche, sensoriali e psichiche. Al giorno d’oggi partecipa all’integrazione di persone con limiti dal punto di vista culturale, sociale ed economico, lottando contro la loro emarginazione.

Il progetto nasce a seguito di un cambiamento del mercato, probabilmente da ricollegare all’avvento della digitalizzazione: l’aumento di competitività legata ai prezzi e ai cambiamenti delle esigenze delle imprese ha reso necessario prevedere in anticipo potenziali nuovi bisogni da parte del mercato in cui l’impresa opera.
Inoltre, internamente alla struttura si sta assistendo ad un cambiamento delle disabilità dei profili impiegati, in particolare nel Settore Azienda, che potrebbe comportare una modifica delle attività svolte dall’Associazione. Tale cambiamento deriva da una modifica nella struttura dei finanziamenti pubblici avvenuta nel 2008, la quale prevedeva la categorizzazione di inclusione andicap ticino in “laboratorio protetto”, e quindi la possibilità di ricevere, come le altre Associazioni del cantone rientranti sotto questa categoria, un sussidio massimo sufficiente a mantenere venti impiegati al 100%.
L’Associazione si differenzia dalle altre ordinarie imprese sociali, in quanto da una parte ha come obiettivo quello di riformare i dipendenti nel settore commerciale per permettere loro di essere reintegrati nel mondo del lavoro e quindi assunti da imprese private. Dall’altra parte, essa sostiene per scelta una politica salariale dei dipendenti che prevede il pagamento di stipendi in linea con quelli di mercato. Questo comporta per l’Associazione una massa salariale molto elevata rispetto alle altre Associazioni di natura simile, che non riesce ad essere interamente coperta dagli aiuti pubblici.

La sfida assegnata al team di progetto consiste quindi nel trovare nuovi servizi da offrire ai clienti o a clienti potenziali di inclusione andicap ticino, in vista di un futuro incerto legato alle attività di origine amministrativa che attualmente vengono svolte al suo interno. L’erogazione di nuovi servizi richiesti dal mercato, dovrebbe permettere all’azienda di mirare in futuro ad autofinanziarsi, e di riuscire quindi a coprire meglio i costi, mantenendo l’attuale livello di salari che rappresenta un aspetto differenziante per l’Associazione e sta alla base dei suoi ideali. Vi è quindi la necessità di muoversi con anticipo e trovare soluzioni innovative che rispecchino il mondo lavorativo odierno e contemporaneamente le necessità delle imprese interessate sul territorio.

Dai dati raccolti emerge che, nonostante le difficoltà riscontrate recentemente dall’impresa, esistono ampi margini di miglioramento che consentirebbero, con l’impegno e la volontà dell’intera Associazione, di portare a grandi miglioramenti. L’analisi delle risorse e competenze impiegate nel Settore Azienda ha permesso di capire che l’Associazione dispone delle giuste infrastrutture di base in ambito commerciale e che le competenze sono molto eterogenee tra i dipendenti. Per questo motivo potrebbe essere in alcuni casi necessaria una riformazione del personale. Anche in termini di infrastrutture più performanti, in linea con i cambiamenti del mercato, saranno necessari investimenti contenuti.
Per la natura delle imprese sociali e per gli investimenti che l’ampliamento dell’offerta richiede, potrebbe essere necessario il sostegno finanziario degli enti pubblici nell’implementazione delle attività proposte. Questi nuovi servizi permetteranno all’impresa di stare al passo con i principali trend legati al settore commerciale, operando così in maniera concorrenziale rispetto alle altre imprese sociali del territorio.

Team di progetto

Stefania Gjoni
Greta Marengo
Nicole Parlatano

Partner di progetto

inclusione andicap ticino
Via Linoleum 7
CP 572
6512 Giubiasco
www.inclusione-andicap-ticino.ch

Referenti aziendali

Mirella Sartorio – Responsabile azienda

Coach SUPSI

Tatiana Cataldo

Piano di raccolta fondi per inclusione andicap ticino

Strumenti e attività di fundraising per aumentare le donazioni e la notorietà dell’associazione

Descrizione

Inclusione andicap ticino è un’associazione no profit che difende i diritti delle persone con disabilità in Ticino e si impegna nello sviluppo della cultura dell’inclusione. La sua visione è orientata ad una società che abbia al centro la dignità della persona e che sia in grado di includere le persone con disabilità nel mondo del lavoro.

L’associazione è finanziata attraverso contributi pubblici, donazioni private e tramite la vendita di servizi e prodotti commerciali. Recentemente ha riscontrato difficoltà nel raccogliere fondi nonché la perdita di notorietà a seguito di modifiche nel nome. Al team di progetto è stato dunque richiesto di redigere un piano di fundraising che consenta all’associazione di generare un incremento delle donazioni e dei donatori, nonché un aumento della sua notorietà.

Dopo uno studio iniziale attraverso la letteratura sul concetto teorico di fundraising e sui modelli esistenti, è stata effettuata una ricerca per analizzare la propensione alla donazione in Ticino attraverso la somministrazione di un questionario. Inoltre, per meglio comprendere le best practice da utilizzare sono stata fatte alcune interviste a persone che operano nel mondo delle ONP e della raccolta fondi.
Contemporaneamente, sono state analizzate la situazione economico-finanziaria di inclusione andicap ticino e l’attuale piano di raccolta fondi.
Sulla base delle analisi effettuate e dei risultati ottenuti sono state proposte all’associazione delle attività e degli strumenti da implementare per raccogliere fondi su base annua, tenendo in considerazione i costi previsti e le entrate ipotizzate. Tra le varie proposte vi sono l’ampliamento della gamma di prodotti solidali offerti online, la creazione di un account Instagram e l’ottimizzazione della pagina Facebook, l’ottimizzazione del sito internet dell’associazione, l’uso di piattaforme online per il crowdfunding, l’organizzazione di eventi come tombolate, gare sportive e cene, e altro ancora.

Molto importante per l’efficacia del piano sarà l’attenzione data al lato “sociale”. Come letto nella letteratura e poi confermato dagli esperti, il gesto di ringraziare copre un’importanza cruciale nell’ottenimento delle donazioni e nel mantenimento dei donatori. Per tale ragione, dovrebbe sempre essere fatto, anche nel caso di donazioni simboliche o nel caso di donazioni di tempo da parte dei volontari. Le persone quando donano parte del loro denaro o del loro tempo desiderano sentirsi gratificati perché questo permette loro di capire e di sentire l’aiuto che hanno dato a chi ne aveva bisogno. Non è necessario che il compenso sia in denaro. Difatti, non è da sottovalutare il valore simbolico ed affettivo che si potrebbe creare tramite il dono di un oggetto fisico. Per esempio, si può pensare a donare una maglietta dell’evento a cui si partecipa, una penna dell’associazione o perché no un orologio personalizzato in memoria della giornata. Questi oggetti restano nel tempo e permettono alle persone di ricordare il gesto di generosità compiuto sentendosi quindi più partecipi e grati.

Team di progetto

Andrea Mercoli
Mara Maria Moschen
Micol Seveso

Partner di progetto

inclusione andicap ticino
Via Linoleum 7
CP 572
6512 Giubiasco
www.inclusione-andicap-ticino.ch

Referenti aziendali

Sara Martinetti – Responsabile della comunicazione

Coach SUPSI

Daina Matise Schubiger
Giovanni Camponovo