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Analisi delle politiche attuali di sostegno delle società sportive e valutazione di nuovi modelli di applicazione per il Comune di Ascona

Un modello di assegnazione dei contributi ponderato che tenga in considerazione le caratteristiche della singola associazione sportiva

Descrizione

Ascona è un comune di 5’649 residenti situato nel cantone Ticino e appartenente al distretto di Locarno. Il comune sostiene finanziariamente e offre gratuitamente infrastrutture sportive e personale specializzato a 18 società sportive, con discipline sportive che variano dal minigolf fino ad arrivare all’ippica. Attualmente non esiste un modello di assegnazione definito dei contributi alle associazioni sportive ma viene concesso loro un finanziamento consuetudinario, ovvero un contributo deciso in passato e che tutt’ora viene emesso nella stessa misura o addirittura in misura maggiore. Questo contributo veniva deciso senza l’utilizzo di criteri standardizzati e senza una procedura decisionale strutturata.

Lo scopo del progetto è stato quello di comprendere e analizzare le attuali politiche di sostegno alle società sportive da parte del Comune di Ascona, verificando se esse siano ancora appropriate e attuabili nel contesto attuale. Al team di progetto è stato richiesto inoltre di definire possibili criteri e modelli di sostegno alternativi, valutandone le opportunità e gli impatti che avrebbero sul Comune.

Per raggiungere tale obiettivo sono stati analizzati i modelli e le best practice di sostegno pubblico alle società sportive, grazie all’analisi di casi di successo come Losanna, Zurigo e Milano. Inoltre, sono state effettuate delle interviste ai responsabili dei dicasteri finanze e sport di alcuni comuni simili a quello di Ascona, come Lugano e Chiasso.
Contemporaneamente, è stata analizzata la situazione delle società sportive del Comune di Ascona in modo da comprendere in modo esaustivo l’importanza per esse del contributo comunale, è stata approfondita la situazione finanziaria attuale del comune e sono state analizzate le sue politiche attuali di finanziamento e sostegno delle società sportive.
Infine, è stato valutato l’impatto di modelli di finanziamento e sostegno alternativi delle società sportive che hanno portato all’elaborazione di una proposta che consenta al Comune di Ascona di elargire i contributi finanziari in modo più equo ed efficiente.

Il lavoro ha permesso di comprendere in maggior dettaglio come i diversi comuni analizzati e considerati come casi di successo sostengono le proprie società sportive. In particolare, si sono osservate le varie modalità di assegnazione dei sussidi finanziari da esse utilizzate. Dai dati raccolti è emerso che nella maggioranza dei casi esiste un modello specifico che consente di distribuire in maniera adeguata il budget preventivato per le società sportive. Inoltre, in generale tali comuni offrono alle società sportive un sostegno finanziario inferiore a quello offerto dal Comune di Ascona, sicuramente grazie alla presenza di specifici modelli di assegnazione che impediscono le inefficienze.
Per quanto concerne le società sportive sostenute dal Comune di Ascona, dalle analisi svolte si è notato che la maggior parte di esse potrebbe trovarsi in una situazione di difficoltà finanziaria qualora il sostegno comunale venisse a mancare. Tuttavia, da parte del comune risulta necessaria l’elaborazione di un modello di assegnazione dei contributi che gli permetta di contenere l’esborso o di distribuirlo in modo più equo ed efficiente. Il team di progetto ha proposto quindi l’implementazione di un modello di sostegno alle pratiche sportive basato su un contributo differenziato per singola associazione sportiva, che tenga in considerazione le caratteristiche specifiche dell’associazione e la tipologia di disciplina sportiva praticata, calcolato tenendo in considerazione criteri prestabiliti e comuni a tutte le associazioni come il numero di tesserati, il numero di giovani di Ascona, ecc. Tale modello andrà a sostituire quello basato sul contributo consuetudinario attualmente in vigore.
Se da un lato l’introduzione di tale modello comporti la riduzione del contributo percepito da alcune società sportive, dall’altro esso rappresenta un incentivo a promuovere la propria società per ottenere un sussidio maggiore.

Team di progetto

Gianluca Bernasconi
Marijana Brdaric
Davide Hunkeler

Partner di progetto

Comune di Ascona
Piazza San Pietro 1
6612 Ascona
www.ascona.ch

Referenti aziendali

Costantino Trapletti – Contabile

Coach SUPSI

Giovanni Camponovo
Daina Matise Schubiger

La nursery a supporto delle neo mamme: uno studio di customer satisfaction presso la Clinica Sant’Anna

Quanto è determinante il servizio nella scelta della Clinica?

Descrizione

La Clinica Sant’Anna è stata fondata nel 1922 dalla comunità delle suore della “Gemeinschaft der St. Anna Schwestern”. La sede è ubicata a Sorengo e dal 1934 è considerata la “Culla del Ticino” poiché ogni anno vengono alla luce circa 800 neonati, poco meno di un terzo delle nascite dell’intero Cantone. Il suo reparto maternità è uno dei più importanti della Svizzera italiana e tra i maggiori della Svizzera nel settore privato. La Clinica è una società anonima e fa parte del gruppo Swiss Medical Network.

Il progetto rappresenta un lavoro di ricerca e di analisi della customer satisfaction in merito al servizio di nursery e al corso post parto “Come facilitare lo sviluppo del bambino da 0 a 3 mesi” offerti alle neo mamme dal fisioterapista Loris Allemann, al fine di valutarne il loro grado di soddisfazione. In particolare, la struttura vuole capire se il servizio nursery è percepito, da parte delle mamme, come un valore aggiunto alla normale offerta (solamente rooming-in) degli altri ospedali presenti nel Canton Ticino e se rappresenta o meno un fattore determinante nella scelta della Clinica.

Dopo una ricerca sull’offerta di servizi di rooming-in, nursery e corsi post parto presente su territorio ticinese, il team di progetto ha analizzato la soddisfazione delle neo mamme riguardo l’erogazione di tali servizi da parte della Clinica Santa Chiara attraverso la somministrazione di un questionario.
In sintesi, dai dati raccolti è emerso che il servizio di nursery è molto apprezzato dalle mamme, sebbene non rappresenti un criterio decisionale per quanto concerne la scelta della clinica. Anche il servizio di rooming-in presenta un elevato tasso di soddisfazione ed in particolare è emerso come esso favorisca l’allattamento al seno. Vi sono poi alcuni aspetti secondari che non soddisfanno al pieno le puerpere, ma non si riscontrano problemi sostanziali.
Per quanto concerne il corso “Come facilitare lo sviluppo del bambino da 0 a 3 mesi” è stato rilevato un ottimo grado di soddisfazione da parte delle neo mamme, le quali hanno espresso il desiderio di approfondire alcune tematiche, oltre a quelle trattate durante il corso. Si è riscontrato tuttavia un alto tasso di non frequentazione al corso dovuto alla scarsa informativa riguardo ad esso.

Team di progetto

Margherita Bianchi
Laura Fortin
Mike Giussani
Yannick Türkyilmaz

Partner di progetto

Clinica Sant’Anna
Via Sant’Anna 1
6924 Sorengo
www.clinicasantanna.ch

Referenti aziendali

Elena Lidonnici – Responsabile Commerciale

Coach SUPSI

Angela Lisi

Studio del settore immobiliare nel Locarnese per una strategia di sviluppo per Assofide SA

Determinazione dell’importanza del reparto vendita per l’intera organizzazione

Descrizione

Costituita a metà degli anni ’20, Assofide SA opera nel mercato immobiliare di Locarnese e Vallemaggia. L’azienda offre al pubblico il servizio di amministrazione stabili, gestione condomini, intermediazione immobiliare, servizio esclusivo di traduzioni e funge da fiduciaria immobiliare/commercialista. Il core business (in termini di fatturato) è l’intermediazione vendita che genera il 40% della cifra d’affari, il restante 60% è suddiviso nelle altre unità organizzative.

Grazie alla pluriennale esperienza della regione, Assofide SA garantisce un servizio completo, preciso e veloce di intermediazione immobiliare. Tuttavia da alcuni anni il dipartimento vendita presenta degli squilibri, motivo per il quale il management sta riflettendo sulla possibilità di risanare o addirittura smantella l’unità organizzativa. Al team di progetto è stato dunque richiesto di fornire elementi utili nella presa di decisione da parte dell’azienda.

Dopo un’attenta disamina della situazione attuale del dipartimento “vendita-consulenza” e del contesto macro ambientale del settore immobiliare, il team di progetto ha svolto uno studio interno della struttura organizzativa in sé, con lo scopo di presentare delle misure concrete da implementare riguardo al dipartimento in questione.
Le analisi economico-finanziarie confermano il reparto vendita come un elemento fondamentale per il funzionamento dell’impresa. La sezione vendita genera difatti margini positivi contribuendo in questo modo a coprire i costi fossi altrimenti imputati ad altri reparti e coprendo in parte le perdite generate ad esempio dalla sezione amministrativa. Tuttavia, risulta necessaria l’implementazione di una strategia di ristrutturazione/crescita per il suo rilancio. Tale strategia dovrà includere l’allineamento del vantaggio competitivo, la definizione di una politica di marketing conforme al mercato obiettivo e la creazione di un database per la gestione dei dati (ad esempio della clientela). Grazie a queste azioni l’azienda potrà migliorare la sua immagine e la sua redditività. Inoltre, una gestione efficiente dei dati (es. rogiti) consentirebbe di migliorare la produttività all’interno dell’impresa.

Team di progetto

Leda Bernasconi
Aldo Lucchesi
Dimos Gianinazzi
Aleksandar Todorovic

Partner di progetto

Assofide SA
Via Luini 3
6600 Locarno
www.assofide.ch

Referenti aziendali

Giancarlo Cotti – Amministratore delegato del CdA

Coach SUPSI

Pietro Nosetti

Rapporto finale progetto Argor-Heraeus SA

Sviluppo di un sistema di cost accounting per la comprensione dei costi del flusso di raffineria

Descrizione

Argor-Heraeus è parte della Global Business Unit Heraeus Precious Metals (HPM) del Gruppo tecnologico tedesco Heraeus, maggiore provider a livello globale nel settore dei metalli preziosi. Uno dei core business dell’impresa è la raffinazione di metalli preziosi come oro, argento, platino e palladio e i suoi clienti sono principalmente banche centrali e commerciali, zecche, miniere, produttori di gioielli e orologi, commercianti e altri consumatori industriali.

L’incarico assegnato da Argor-Heraeus SA consiste nello sviluppo di un sistema di cost accounting che consenta una comprensione del comportamento e dell’incidenza dei costi del flusso di raffineria, ovvero dei costi che il reparto di raffineria genera sull’intero processo produttivo.

Il modello proposto dal team di progetto è identificabile in un full costing tradizionale, la cui unica differenza è la mancata imputazione di costi direttamente alle unità finali di imputazione. Il modello evidenzia la presenza di tre diversi tipi di centri di costo: i CDC ausiliari, i service center e i CDC primari; quest’ultimi sono a loro volta suddivisi in 3 diverse categorie: fonderia, raffineria e attività di supporto.
I costi dell’azienda non sono mai imputati direttamente alle unità finali di imputazione; ciò significa che tutte le imputazioni sono di tipo indiretto. Per quanto riguarda la localizzazione primaria essa dipende dalla voce di costo a cui ci si riferisce: alcune voci generali, come ammortamenti e costi del personale, possono essere distribuite su tutti i centri costo a dipendenza della loro natura; voci più specifiche, come i costi dei prodotti chimici, vengono attribuite solamente ai centri di costo primari in quanto sono direttamente collegabili alla produzione; infine i costi per interessi vengono totalmente assegnati ad un apposito centro di costo primario.
In seguito, si passa alla localizzazione secondaria in cui i costi dei CDC ausiliari e dei service center vengono attribuiti ai CDC primari di produzione attraverso delle chiavi di localizzazione stabilite dall’azienda.
Infine, i costi dei CDC primari vengono imputati alle diverse unità finali di imputazione stabilite dal team di progetto utilizzando determinate chiavi di ripartizione in modo da poter determinare il costo totale e unitario della singola categoria di prodotto.

Il modello proposto dal team di progetto presenta tuttavia dei limiti. La struttura dei costi dell’impresa non rende semplice la realizzazione di un modello di cost accounting come indicato dalla letteratura data la complessità della contabilità e del processo produttivo, in quanto non è possibile imputare i costi direttamente alle unità finali di imputazione e anche per il reperimento dei dati di cui si necessità.  Inoltre, la complessità nei processi produttivi porta un livello superiore di difficoltà all’elaborazione del modello, presentando casistiche diverse per ogni tipologia di metallo prezioso che l’azienda prende in custodia per la lavorazione. Per tali motivi, i costi a cui si è giunti non costituiscono un valore effettivo ma un’approssimazione che più si avvicina al vero (in quanto il margine d’errore sembra essere limitato). I limiti per la definizione dei costi del modello proposto potrebbero essere risolti utilizzando il direct costing, il quale permetterebbe di fare una distinzione tra costo fisso e costo variabile in modo da verificare l’efficienza del reparto di volta in volta.

Team di progetto

Zoran Anastasov
Jasmine Morandi
Alessandro Rimoldi

Partner di progetto

Argor – Heraeus SA
Via Moree 14
6850 Mendrisio
www.argor.com

Referenti aziendali

Benedetta Masciari – CFO

Coach SUPSI

Claudio Cereghetti

Strategic Planning – Museo in Erba

Un nuovo business model per favorire i finanziamenti e migliorare la proposta di valore

Descrizione

Negli ultimi anni, il Museo in Erba ha dovuto affrontare il problema della diminuzione dei finanziamenti pubblici e della difficoltà di reperimento di quelli privati. Le attività che ad oggi il museo svolge sono minacciate da una forte concorrenza diretta ed indiretta, dovute all’offerta culturale ricca del territorio, ed alle numerose attività non culturali indirizzate ai bambini per il tempo libero.
L’obiettivo del progetto è quello di analizzare l’attuale modello di business del museo in modo da individuare eventuali lacune e opportunità di miglioramento, con particolare attenzione all’area dei finanziamenti e della proposta di valore, al fine di elaborare indirizzi strategici e proposte concrete per la modifica di tale modello.

Dopo un’analisi dei modelli di business utilizzati dalle varie associazioni no-profit, in particolar modo di quelle che operano nel settore della cultura, il team di progetto ha analizzato il funzionamento del Museo in Erba per definirne dettagliatamente la proposta ed il valore generato e percepito dalla clientela. Sono stati analizzati i suoi stakeholder e tramite il benchmark le associazioni dello stesso settore per cercare di evidenziare le analogie e le differenze presenti. In seguito, è stato somministrato un questionario ai clienti, sono stati analizzati i bilanci e i conti economici dal 2013 al 2017 e, per poter comprendere il metodo di raccolta fondi (in particolar modo di quelli pubblici) utilizzato, è stata effettuata un’intervista al Signor Sganzini, direttore della Divisione Cultura a Lugano.
Attraverso le analisi sono state evidenziate delle differenze sostanziali tra i finanziamenti pubblici percepiti dal museo prima del trasferimento a Lugano. Fino ad oggi il Museo in Erba non ha effettuato delle promozioni o eventi speciali per i suoi soci e questo potrebbe influire negativamente sul numero di persone disposte ad offrire sostegno all’associazione. Dal questionario sono emerse diverse lamentele riguardo gli orari e la durata degli eventi, altri riguardo la struttura e i suoi spazi, altri ancora riguardo le attività svolte e al prezzo.

La ricerca mira ad individuare raccomandazioni volte a ridurre/eliminare le difficoltà emerse in fase analitica. L’ampliamento dei segmenti di clientela si propone di rafforzare le attività indirizzate alle aziende, ai singoli adulti e agli adulti accompagnati da bambini. Si propone di introdurre una nuova modalità di raccolta fondi, quella del crowdfunding e di aggiungere un percorso sensoriale. Per poter riuscire ad attirare nuovi clienti si propone di essere più attivi sui social, andando a stimolare l’utilizzo della propria piattaforma, così come di rafforzare l’utilizzo dei blog per bambini, i quali sono molto seguiti dalle mamme. Inoltre, trasformare i locali rendendoli più vivaci e accoglienti consentirebbe di stimolare maggiormente i bambini (a tal fine si propone anche la creazione di una sorta di mascotte per attrarre i visitatori più giovani).

Team di progetto

Stefano Fumagalli
Daniele Giovannini
Valentina Mancuso

Partner di progetto

Museo in Erba,
Riva Antonio Caccia 1,
Central Park,
6900 Lugano
www.museoinerba.com

Referenti aziendali

Loredana Bianchi

Coach SUPSI

Daniela Willi-Piezzi
Tatiana Cataldo

Analisi dei trend del settore e dell’evoluzione del mercato di riferimento per la definizione di nuove opportunità di business nell’area non-istituzionale

Corsi di formazione online, servizi di outplacement e coaching su misura per le aziende

Descrizione

Il progetto ha come obiettivo principale quello di analizzare e comprendere i trend e l’evoluzione del mercato di riferimento per i servizi alle aziende e individuare opportunità future di business per l’area no-profit. Il committente, Labor Transfer SA, è una società che ha come scopo quello di essere un punto di riferimento per la formazione, l’orientamento e lo sviluppo della persona e dell’organizzazione, principalmente nelle fasi che implicano una transizione da un contesto attuale ad una situazione auspicata.
Il primo passo è stato quello di svolgere un’analisi dei trend e dell’evoluzione del mercato di riferimento; confrontare l’offerta attuale e potenziale di Labor Transfer con l’offerta della concorrenza e con le nuove tendenze; rilevare e analizzare i bisogni, le aspettative attuali e future e i processi decisionali delle aziende; individuare le opportunità di business e formulare le raccomandazioni sulle priorità strategiche da adottare.
Per riuscire a rispondere a tali quesiti, in un primo momento l’analisi si è svolta mediante un’intervista telefonica ai responsabili delle risorse umane di aziende selezionate (16 interviste effettuate con successo). Successivamente, si è passati ad un’indagine su vasta scala con la somministrazione di questionari online inoltrati tramite la newsletter dell’associazione HR Ticino (87 questionari compilati). I principali argomenti dell’indagine hanno toccato i temi della formazione, dell’outplacement e del coaching con particolare enfasi sulle principali evoluzioni percepite, il metodo di scelta delle aziende nel rivolgersi ad una società esterna erogatrice di corsi di formazione ed il budget messo a disposizione annualmente per svolgere tali servizi.
L’analisi ha colpito aziende provenienti da diversi settori (primario, secondario e terziario) con un numero di dipendenti molto variegato (da 15 ad oltre 1000) restituendo dati che si avvicinano molto ai trend descritti nella letteratura scientifica.
L’indagine si è conclusa rilasciando risultati interessanti che hanno evidenziato come i trend predominanti riguardano la sempre maggiore richiesta di personale con formazione digitale ed i servizi di coaching e outplacement.
La ricerca termina con le raccomandazioni, volte a consigliare a Labor Transfer di fornire un maggior numero di servizi informatici, come corsi e-learning e l’implementazione dell’applicazione in fase di test, con l’effetto di abbattere i costi e riuscire a raggiungere clienti geograficamente distanti. Un secondo aspetto emerso è quello di puntare a differenziare quanto più possibile gli ambiti riguardanti i servizi di formazione, outplacement e coaching in modo da poter colpire tutte le realtà aziendali. In ultimo, l’indagine ha fatto emergere la necessità di fornire servizi personalizzati affinché qualsiasi persona o azienda che si rivolga al committente non si senta omologata alle altre.

Team di progetto

Francesca Brianza
Lindita Osmani
Cristiana Panico

Partner di progetto

Labor Transfer SA
Centro Ala
Via Monda 2B
6528 Camorino
www.labor-transfer.ch

Referenti aziendali

Amedea Pennella
Mirko Bianchi

Coach SUPSI

Daina Matise Schubiger

ImprendiTI

Elaborazione di uno studio di fattibilità per la creazione di un nuovo soggetto giuridico in grado di supportare le aziende nella gestione delle relazioni con gli attori del mercato del lavoro

Descrizione

ImprendiTi è un’associazione, nata nel 2014, costituita da un gruppo di imprenditori e liberi professionisti della Svizzera italiana con gli scopi principali di: affermare l’importanza dell’imprenditore all’interno del processo di sviluppo della società, avvicinare i giovani agli imprenditori locali per trasmettere loro la passione e le principali caratteristiche del fare impresa, rafforzare la collaborazione fra i soci dell’associazione attraverso la formazione e la condivisione di know-how.

Lo scopo iniziale del progetto è stato quello di analizzare l’attuale mercato del lavoro nel Canton Ticino, individuando i principali attori, descrivendo i contesti giuridici rilevanti e comprendendo le esigenze dei principali stakeholders con un focus in particolare sulla relazione tra gli imprenditori locali e i vari enti con cui essi interagiscono all’interno del territorio ticinese.
Come richiesto dal mandante, sulla base di tali analisi il team di progetto ha provveduto ad elaborare e valutare criticamente l’opzione di creare una nuova associazione grazie a dati raccolti da interviste qualitative ed una pianificazione finanziaria, arrivando a fornire suggerimenti per alleviare le criticità e le tensioni esistenti facendo riferimento soprattutto al sistema imprenditoriale. I principali processi del progetto sono stati la ricerca preliminare e le interviste “face-to-face” con 9 aziende locali e 7 enti rilevanti.

Il lavoro svolto ha portato alla conclusione che non c’è il bisogno di creare un nuovo soggetto giuridico, in quanto manca il supporto sia dal punto di vista imprenditoriale che organizzativo. Inoltre, come dimostrato dalla stima economico-finanziaria, il progetto risulterebbe rischioso. Tuttavia dai risultati delle interviste è emersa la necessità di una comunicazione rivolta ai cittadini da parte delle aziende ticinesi. Nello specifico comunicare le attività e i contributi forniti dalle aziende al territorio.
Tra i suggerimenti del team ci sono il lancio di un programma promozionale rivolto ai cittadini e la creazione di una piattaforma online che oltre a divulgare storie imprenditoriali emblematiche consenta di avvicinare i giovani a questo mondo.

Team di progetto

Adeel Ahmed Mian
Giacomo Boscolo Sesillo
Yuliya Zanganeh

Partner di progetto

Associazione ImprendiTI,
Cippà Trasporti SA,
Via M. Comacini 7,
6830 Chiasso
www.imprenditi.ch

Referenti aziendali

Roberta Cippà Cavadini

Coach SUPSI

Federico Mion

Progetto Eventmore SA

Una strategia per incrementare la presenza dell’azienda nel settore fieristico

Descrizione

Eventmore SA ha la sua sede a Castione e si occupa di organizzare eventi, fiere e congressi, con un servizio a 360 gradi.  Dalla sua fondazione, nel 2013, ha conseguito una crescita costante raggiungendo un fatturato di circa CHF 8 milioni. La maggior parte della clientela proviene dal Ticino. L’azienda dispone di un importante stock di materiale, necessario all’organizzazione di eventi e può contare su una vasta rete di contatti all’interno del settore. Negli anni ha organizzato importanti eventi come: il Film Festival di Locarno, la Stralugano, il campionato svizzero di nuoto e diversi concerti come quello di Davide Van De Sfroos, Beatles Days, Jazz Ascona, ecc.

Lo scopo del progetto è quello di fornire all’azienda raccomandazioni utili per incrementare la propria presenza all’interno del settore fieristico.
Il mercato fieristico è complesso e alle nostre latitudini è gestito in modo dilettantistico, fattore che si ripercuote poi nell’organizzazione approssimativa e poco attraente per i visitatori.
Durante la ricerca è stato constatato un generale malcontento degli espositori rispetto all’attività svolta dagli organizzatori. Le infrastrutture sono datate, difficilmente raggiungibili con i mezzi pubblici, e nella maggior parte dei casi sprovviste di posteggi. Queste informazioni, sommate ad una progressiva diminuzione dei tassi di partecipazione agli eventi, testimoniano la necessità di operare alcuni cambiamenti all’interno del settore fieristico.

Dalle analisi effettuate sul posizionamento, è stato constatato che Eventmore SA è poco conosciuta dagli espositori, mentre tra gli organizzatori gode di un’ottima reputazione. La quasi totalità dei responsabili delle strutture conosce Eventmore SA che, in alcuni casi, viene spontaneamente citata come possibile partner. Il team di progetto suggerisce dunque di migliorare il posizionamento verso gli espositori che, senza colpe di Eventmore SA, non conoscono l’azienda nella maggioranza dei casi. Per far ciò, sarebbe auspicabile che l’allestitore e l’espositore entrino in contatto diretto, al fine di personalizzare al meglio ogni singolo stand e migliorare la qualità del servizio. Gli organizzatori, poco efficienti e creativi, potrebbero essere sostituiti da Eventmore SA, che con le competenze riguardanti l’organizzazione di eventi accumulate nel corso degli anni, potrebbe lanciarsi in prima persona nell’attività organizzativa.
In alternativa viene proposto di avviare una collaborazione con uno o due organizzatori di fiducia, i quali potrebbero anche non appartenere al territorio, data la situazione riscontrata nel corso delle ricerche. L’obiettivo sarebbe quello di progettare delle fiere all’avanguardia che attirino specifici segmenti di visitatori presenti sul territorio. La fiera deve essere concepita come un’esperienza entusiasmante di svago e divertimento; per farlo è necessario portare nel territorio un nuovo modello organizzativo, maggiormente orientato alla soddisfazione dell’espositore ed al divertimento del visitatore. Da quanto emerso, non è necessario organizzare delle fiere molto grandi, quindi si potrebbe valutare l’idea di sfruttare gli spazi già presenti sul mercato ticinese. Qualora si volesse invece costruire un nuovo polo fieristico, si consiglia di dotarlo delle caratteristiche di base individuate nel corso delle interviste: riscaldamento, aria condizionata, spazi flessibili, parcheggi; avendo cura di individuare una zona fuori dai principali centri abitati e facilmente raggiungibile da mezzi pubblici e privati.

Team di progetto

Claudio Gandini
Camilla Mignogna
Ramona Waser

Partner di progetto

Eventmore SA,
Via S. Gottardo 18D,
6532 Castione
www.eventmore.ch

Referenti aziendali

Antonio Silvestro

Coach SUPSI

Federico Mion

Sviluppo di un concetto e di una strategia di comunicazione per l’Associazione Mastri Macellai Salumieri Ticino e Mesolcina

Misure per migliorare l’immagine delle macellerie, promuoverle e fidelizzare i clienti

Descrizione

L’associazione Mastri Macellai Salumieri Ticino e Mesolcina (AMMS), composta da una settantina di macellerie/salumerie, ha dato mandato al team di progetto di elaborare un concetto ed una strategia di comunicazione che possano venire incontro alle più recenti sfide con le quali gli associati sono confrontati ai nostri giorni ed aiutarli a far fronte alle nuove problematiche. Difatti, nuove tendenze globali stanno cambiando in modo repentino le abitudini alimentari dell’intera popolazione mondiale. Queste tendenze, tra le quali una maggiore attenzione alla salute, l’avvento dirompente di nuove tecnologie e la ricerca di prodotti non di origine animale, stanno avendo un forte impatto, anche alle nostre latitudini, sul comportamento di acquisto e di consumo dei clienti.

Dopo un’approfondita analisi delle tendenze globali che influenzano il consumo di carne, è stato analizzato il mercato attraverso una serie di sondaggi rivolti alla popolazione e alle macellerie. I risultati di queste analisi, abbinate allo studio di realtà simili alle macellerie, ha portato all’elaborazione di una serie di idee che l’associazione, ed ogni macelleria, potranno adottare per raggiungere gli scopi prefissati.

Rientrano tra le azioni di fondamentale importanza e che devono essere attuate al più presto, l’incremento della presenza dell’associazione e delle singole macellerie online, l’aumento del livello di trasparenza verso i clienti e l’organizzazione di manifestazioni che consentano alle macellerie di pubblicizzarsi e farsi conoscere. Si tratta di proposte che richiedono poche risorse economiche e di tempo, ma identificate dal team di progetto come urgenti (e quindi da attuare entro massimo 6 mesi).
Misure che possono essere adottate invece nell’arco di 6-12 mesi riguardano la presenza delle macellerie sui principali social network, un allestimento più strategico delle vetrine e l’introduzione di tessere fedeltà. AMMS dovrà invece migliorare ulteriormente la sezione riservata alle macellerie sul proprio sito, aggiungendo elementi per facilitare la loro localizzazione tramite mappe interattive e indicazioni puntuali su parcheggi e mezzi pubblici nelle vicinanze.
L’ultimo passo riguarda invece misure orientate al lungo periodo (da adottare indicativamente entro 5 anni dall’adozione delle altre misure), che richiedono maggiori sforzi in termini economici e di tempo ma che consentono di finalizzare quanto fatto fino a quel momento. Tra queste troviamo la creazione di siti internet realizzati dalle singole macellerie con la possibilità di offrire un servizio di e-commerce.

Tutte le misure proposte possono essere in tre grandi tipologie di strategie: quelle per attrarre il cliente in negozio, quelle per comunicare con lui all’interno del negozio e quelle per far sì che ritorni nella specifica macelleria. L’adozione di solo alcune tra le idee proposte comporterà certamente dei benefici, ma solo l’adozione di tutte le misure in modo costante garantirà risultati nel lungo periodo. Di vitale importanza sarà anche garantire una maggiore collaborazione tra tutti gli associati (le singole macellerie) e l’associazione stessa: solo attraverso la collaborazione tra gli associati e con l’associazione sarà possibile elaborare una strategia solida e valida che possa dare risultati e garantire continuità nel tempo alle macellerie.

Team di progetto

Silvano Broggi
Domenico Ferretti
Denis Nikolic

Partner di progetto

Associazione Mastri Macellai Salumieri Ticino e Mesolcina (AMMS)
c/o Macelleria Vietti Sagl
Via S. Materno 4
6616 Losone
www.macellerieticinesi.ch

Referenti aziendali

Pietro Vietti – Presidente 

Coach SUPSI

Huber Andrea

SMAR7 e Cognitive Intelligence

Dalla sperimentazione verso il modello di business

Descrizione

L’innovazione è entrata a far parte della vita quotidiana delle aziende attive sul nostro territorio, come anche di ogni individuo. Infatti, oggigiorno per un’azienda è doveroso essere in grado di reinventarsi, altrimenti, difficilmente, riuscirà a sbaragliare l’agguerrita concorrenza e perdurare così negli anni futuri, in quanto verrà esclusa dal mercato da chi, a differenza sua, è in grado di anticiparla innovando.

Tra le varie forme di innovazione possiamo ritrovare gli aspetti legati alla sempre più emergente Cognitive Intelligence. SMAR7, azienda oggetto del progetto, ha l’obiettivo di entrare sul mercato ticinese, mediante prodotti e/o servizi che si avvalgono della tecnologia di Cognitive Intelligence, andando ad offrire alle aziende una proposta di valore che sia in grado di coinvolgere l’utenza attraverso la Customer Experience. In particolare, il prodotto e/o servizio offerto dall’azienda consiste in un prototipo in grado di interagire con la persona che si presenta di fronte ad esso ed essere in grado di produrre un output in base alle caratteristiche fisiche riconosciute nell’individuo stesso, per esempio elargendo dei buoni personalizzati da consumare in un determinato negozio.

La sfida del progetto consiste nell’individuare e comprendere le potenzialità legate alla Cognitive Intelligence, così da riuscire a dare un valido contributo al fine di sviluppare e rendere concreta l’idea imprenditoriale avuta dai vertici di SMAR7.

Dallo studio di ricerca effettuato risulta che la tecnologia innovativa di Cognitive Intelligence della quale si avvale SMAR7 ha un enorme potenziale futuro. Bisogna, però, essere in grado di valutare la situazione con spirito critico e attuare le dovute modifiche al fine di rendere il servizio solido all’interno del mercato ticinese, ma anche unico e distintivo rispetto a potenziali concorrenti e/o offerte sostitutive. SMAR7 ha creato un prototipo con la capacità di infondere sul mercato una proposta di valore innovativa. La nuova tecnologia fornisce un’opportunità impareggiabile: consente di acquisire informazioni dettagliate sui clienti e sul loro comportamento d’acquisto, attraverso un software personalizzabile e che ha diverse possibilità di applicazioni della tecnologia. Il software permette di imparare dalle azioni compiute dal cliente, autoalimentandosi con i dati di quest’ultimi, ma sarà anche importante implementare contemporaneamente dei canali di comunicazione, attraverso i quali permetteranno a SMAR7 di rilevare i bisogni espressi dai clienti e veicolare informazioni verso di loro. Oggigiorno il consumatore deve essere informato sulla missione ed i valori aziendali, come anche sulle novità proposte dall’azienda e sui prodotti e servizi correnti.
Dopo aver valutato il settore del commercio è possibile affermare che vi è potenziale per poter inserire il servizio di Cognitive Intelligence all’interno del mondo del retail, ma anche in un contesto più ampio, come quello di centri commerciali, ristoranti, eventi, agenzie viaggio, musei e turismo.

Team di progetto

Filippo Andreossi
Jonas D’Andrea
Chiara Pianezzi

Partner di progetto

Smar7,
Centro la Monda 1,
6528 Camorino
www.smar7.ch

Referenti aziendali

Giuseppe Nguyen
Patrick Molteni

Coach SUPSI

Stefano Di Casola
Victor Blazquez