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Il nuovo Ufficio Famiglie e Giovani del Comune di Mendrisio: concetto organizzativo e gestionale

Proposte di miglioramento per aumentare l’efficacia e l’efficienza del servizio

Descrizione

In Svizzera la povertà, intesa come l’impossibilità di accedere ai beni esistenziali (un’abitazione primaria, la salute, la formazione, i beni sociali, ecc.), è un problema che si sta ampliando e che sta portando a conseguenze negative sempre maggiori, causando diseguaglianze sempre più evidenti con conseguenze visibili nel medio-lungo termine. A fronte di questa problematica, attraverso un’analisi multidimensionale svolta dalla SUPSI nel 2012 e utilizzando diversi indicatori di benessere, emerse che le situazioni di difficoltà non derivavano soltanto dalle condizioni economiche, bensì da un insieme di fattori che si accumulavano.
Conseguentemente a ciò nacque la necessità di mettere in campo misure efficaci di politica familiare, individuando nuove modalità per la cura delle relazioni famiglie-strutture educative e ampliando la rete come risorsa per la famiglia; inoltre divenne fondamentale adottare delle misure di sostegno precoce per i bambini, come rafforzare le competenze educative e il supporto dei genitori attraverso le reti informali e i servizi del territorio. A ciò si aggiunge la problematica dei giovani senza progetti scolastici/lavorativi, che si collocano nella fascia 12-25 anni, i quali oltre ad essere soliti a legami familiari caratterizzati da rotture relazionali e gravi trascuratezze, sono solitamente anche distaccati da ogni riferimento di tipo sociale, educativo e formativo.
Per poter trattare la problematica generale appena esposta, il Dicastero politiche sociali della città di Mendrisio ha sviluppato degli obiettivi specifici che riguardano sia lo sviluppo organizzativo sia l’ampliamento dell’offerta rivolta alle famiglie e ai giovani. Per poter raggiungere questi obiettivi il Dicastero ha deciso di sviluppare un nuovo ufficio, denominato “Ufficio Famiglie e Giovani”, con il quale si è ampliato il settore di competenza dell’ufficio attività giovanili, estendendo il focus all’infanzia e alla famiglia. Esso è già in opera ma allo stesso tempo è sia sotto fase di progettazione, per poter permettere l’ampliamento anche all’area dedicata all’infanzia, sia in fase di miglioramento, nell’area in cui presta servizi e consulenza all’altra fascia d’età. Dato il periodo di transizione che sta vivendo l’ufficio, al team di progetto è stato richiesto di aiutare a definire degli elementi fondamentali da sviluppare per consentire all’Ufficio di ottenere maggiore efficacia ed efficienza.

Dai dati raccolti emerge la natura del contesto in cui opera l’Ufficio Famiglie e Giovani e ciò ha consentito di analizzare le sue diverse caratteristiche, le quali intersecano il contesto sociale con quello dell’amministrazione pubblica. Per quanto riguarda la sfera sociale, si è potuta notare la flessibilità e la scarsa standardizzabilità dei servizi e, per questo motivo, l’applicazione di strumenti di gestione e organizzazione sono risultati da una parte complessi, ma dall’altra potenzialmente molto utili. Ciò fa presupporre che essi, anche se molto semplici, possano fornire un aiuto concreto ai collaboratori per dare un ordine ben preciso allo svolgimento delle loro attività. Per quanto concerne il risvolto pubblico si sono potute notare le sue particolari caratteristiche, come ad esempio il mandato politico e i budget stanziati da organi superiori, che in questo caso risultano molto restrittivi. Infatti, si è potuto constatare che il nuovo Ufficio, nonostante abbia incrementato notevolmente la propria mole di lavoro grazie alla gestione eccellente dei propri collaboratori, non abbia ricevuto un proporzionale aumento delle risorse e, di conseguenza, è sorto un problema inerente ad esso. Tale problema rappresenta al momento il principale ostacolo ad uno sviluppo ottimale dell’Ufficio.
A seguito di ulteriori analisi, sono stati individuati altri aspetti che potrebbero essere migliorati come ad esempio la gestione delle comunicazioni interne o la gestione amministrativa.

Team di progetto

Sara Aita
Ruben Bravi
Marco Lecci

Partner di progetto

Comune di Mendrisio
Via Municipio 13
6850 Mendrisio
www.mendrisio.ch

Referenti aziendali

Tiziana Madella – Capo settore antenna sociale/Ufficio famiglie e giovani

Coach SUPSI

Alberto Gandolfi

Mappatura dei processi di vendita nell’ottica della transizione digitale

Un modello di Best Practice per Vaudoise Assicurazioni per raggiungere il successo nelle vendite nell’era digitale

Descrizione

Vaudoise Assicurazioni rappresenta oggi uno dei dieci principali assicuratori svizzeri grazie ai suoi 123 anni di esperienza, alle cento agenzie e i suoi 1’574 collaboratori sparsi su tutto il territorio elvetico.
Il suo radicamento mutualistico le ha permesso di evolvere in modo autonomo e con una prospettiva a lungo termine. Questa sua particolarità, ossia il fatto che ridistribuisca una parte degli utili sotto forma di riduzione del premio non contrattuale, con il tempo, è divenuta fonte di un notevole vantaggio e di un elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza, il quale le garantisce solidità e continuità.

La rivoluzione digitale ha portato radicali cambiamenti nel comportamento e nelle abitudini dei consumatori, i quali sono sempre e costantemente connessi tra loro grazie alla rete. La digitalizzazione ha iniziato a pervadere diversi settori industriali e negli ultimi anni è arrivata anche nel settore assicurativo, dove si è iniziato a parlare di InsurTech (termine utilizzato per indicare l’applicazione delle moderne tecnologie al mondo assicurativo). Le nuove InsurTech startups sono entrate nel settore offrendo non più meri prodotti assicurativi, ma bensì dei veri e propri servizi assicurativi personalizzabili attraverso l’utilizzo del digitale e ciò ha comportato all’accrescimento della competizione nel settore e la progressiva erosione dei margini, costringendo le tradizionali compagnie assicurative a stravolgere i propri modelli di business.

L’obiettivo generale del progetto è stato quello di analizzare criticamente i processi di vendita attuali dell’azienda assicurativa Vaudoise nel Canton Ticino ed identificare i miglioramenti per aumentare la loro efficacia, definendo un modello che inglobi le opportunità offerte dalla trasformazione digitale.
Il problema più grande che è emerso è legato alle problematiche aziendali che l’azienda sta affrontando nell’ambito del change management e della raccolta di nuovi clienti da parte dei venditori. Difatti, la necessità di cambiamento in cui Vaudoise si trova, preoccupa prima di tutto i venditori che non sanno quanto il cambiamento influenzerà il loro operato e in aggiunta, alcuni degli stessi, si trova in difficoltà nella raccolta di nuovi clienti.
Sulla base delle analisi effettuate, il team di progetto ha proposto all’azienda un modello di Best Practice da implementare per raggiungere il successo nelle vendite che comprende miglioramenti nelle varie fasi del processo (pre-vendita, vendita e post-vendita). Sono state inoltre suggerite anche migliorie riguardo al database aziendale.

Team di progetto

Nicholas Conti
Jessica Rampoldi
Greta Spadaro

Partner di progetto

Vaudoise Assicurazioni
Via Nassa 29
6900 Lugano
www.vaudoise.ch

Referenti aziendali

Andrea Besomi – Agente Generale Ticino

Coach SUPSI

Daina Matise Schubiger
Alberto Gandolfi

Piano di marketing tradizionale e digitale: analisi e definizione di priorità

Consentire all’azienda di promuovere in modo idoneo le proprie prestazioni, rafforzare il proprio posizionamento attuale sul mercato locale ed inserirsi in quello oltre Gottardo

Descrizione

Spinelli SA è un’azienda solida, storica e a conduzione famigliare, attiva sul territorio ticinese da oltre 75 anni, specializzata nella progettazione e nella realizzazione di impianti elettrici per complessi industriali, abitazioni private e aziende attive nel settore terziario in Ticino.
Dato il crescente grado di digitalizzazione con cui le aziende sono oggigiorno confrontate, che comporta la nascita di nuove sfide e opportunità in termini di strategie di marketing, Spinelli SA desidera verificare l’utilità dell’implementazione degli strumenti di Digital marketing nel settore e sul territorio in cui opera. Al gruppo di lavoro è stato dunque richiesto di elaborare, sulla base di accurate analisi di mercato, un piano di marketing sia tradizionale che digitale, che tenga conto del comportamento informativo e decisionale del cliente target e che consenta all’azienda di promuovere in modo idoneo le proprie prestazioni, rafforzare il proprio posizionamento attuale sul mercato locale ed inserirsi in quello oltre Gottardo.

Dai dati raccolti è emerso che i canali maggiormente utilizzati per la ricerca di informazioni da parte del target di riferimento sono i motori di ricerca, il contatto diretto con specialisti del settore, il sito web aziendale, le riviste specializzate, gli eventi o manifestazioni di settore e la figura del progettista. Le informazioni più ricercate risultano invece essere i dettagli tecnici delle soluzioni offerte, le novità tecnologiche, i prezzi, l’offerta attuale di prodotti, le recensioni e le fotografie o video dei progetti svolti precedentemente dall’azienda. Si evidenzia che, come tipologia di contenuto, la clientela predilige le immagini, mentre il progettista preferisce il testo scritto.
In riferimento al comportamento decisionale, invece, i principali criteri considerati nella scelta sono il prezzo, l’esperienza posseduta dal fornitore, la possibilità di ottenere soluzioni altamente personalizzate, le referenze aziendali, l’offerta di servizio a 360°, l’opinione del progettista e l’esistenza di una relazione di fiducia.

Per consentire a Spinelli SA di rispondere alle esigenze del mercato, il team di progetto ha proposto alcune soluzione da implementare, come l’organizzazione di eventi e workshop dedicati a clienti e progettisti, l’arricchimento del sito web aziendale con fotografie e video dei lavori svolti, l’apertura di un blog per favorire il contatto diretto con il mercato, l’ottenimento delle certificazioni ISO 14001:2015 e BS OHSAS 18001 attinenti alla responsabilità sociale d’impresa, ed altre. In aggiunta, si suggerisce di mantenere una parte degli investimenti attuali indirizzati alle attività per la cura della relazione con il cliente, di interrompere la pubblicità in TV e di internalizzare gradualmente le attività di marketing e di comunicazione al momento affidate in outsourcing ad un’agenzia esterna.

Team di progetto

Laura Falaschetti
Beatrice Folladori
Simone Roggiani

Partner di progetto

Spinelli SA
Via Motta 62
6908 Massagno
www.spinelli.ch

Referenti aziendali

Giorgio Ortelli – Direttore Generale
Mario Treppiedi – Direttore operativo

Coach SUPSI

Daniela Willi-Piezzi

Integrazione della contabilità dei costi nel nuovo ERP

Sviluppo di un modello di cost accounting per Geomagworld SA

Descrizione

Geomagworld SA è un’azienda leader nel settore del giocattolo con sede in Svizzera che, dal 2008, produce e commercializza in tutto il mondo prodotti per grandi e piccoli, con l’obiettivo di stimolare la creatività e l’apprendimento attraverso la scienza della costruzione magnetica. L’azienda progetta e realizza tutti i suoi prodotti all’interno dello stabilimento di Novazzano, che è anche il quartiere generale del gruppo. La casa madre ha alle proprie dipendenze 55 collaboratori e consegue una cifra d’affari di circa CHF 15 milioni.
La distribuzione dei prodotti all’estero avviene per il tramite di affiliate in Italia, UK, USA, Giappone e Australia, nonché attraverso distributori indipendenti. Il mercato Svizzero e quello online sono gestiti dalla casa madre di Novazzano.

Geomagword SA si è dotata di un sistema ERP che permette al management di gestire automaticamente le principali fasi operative. I costi di produzione sono gestiti direttamente dal direttore di produzione tramite un modello che ha sviluppato su un supporto Excel. I costi di produzione determinati dal direttore responsabile sono poi ripresi e rielaborati manualmente in contabilità.

Nell’ambito del progetto di implementazione del nuovo sistema gestionale occorre verificare la possibilità di integrare la gestione dei costi nella nuova soluzione informatica. L’incarico del progetto consisteva quindi nello sviluppo di un modello di cost accounting che consenta alla direzione della società di automatizzare la raccolta delle informazioni sul comportamento e l’incidenza dei costi di produzione e complessivi sui vari prodotti (o linee di prodotto).
Per raggiungere tale scopo, è risultato molto importante per il team di progetto comprendere la struttura e il funzionamento dei processi aziendali in modo da allocare correttamente i costi alle entità “amministrative” che li causano (centro di costo, reparti, cost pool, ecc.) e stabilire, sulla base di un principio di causalità, i coefficienti per allocare i costi alle varie unità finali di imputazione. Sulla base dei dati del periodo contabile 1.4.2017-31.3.2018, l’azienda desiderava poter determinare la redditività, così come il costo totale e unitario delle linee di prodotto o dei prodotti che compongono una singola linea di prodotto. I risultati ottenuti saranno strumentali alla definizione di costi standard che verranno utilizzati per le verifiche degli anni futuri.

Team di progetto

Federico Caspani
Milena Goceva
Ilaria Paccani

Partner di progetto

Geomagworld SA
Via Roncaglia 15
6883 Novazzano
www.geomagworld.com

Referenti aziendali

Sabrina Trevisan – Responsabile amministrativa

Coach SUPSI

Claudio Cereghetti

FC Mendrisio: nuova strategia e nuovo marketing per il successo

Proposte di attività per migliorare l’immagine e lo stato finanziario del club sportivo

Descrizione

Il Football Club Mendrisio è un club calcistico che si fonda su una forte tradizione radicata nel suo territorio di appartenenza. Nei confronti della comunità locale, il club si pone come un centro di aggregazione e coesione sociale, che mira a promuovere l’educazione sportiva nel gioco del calcio verso tutte le fasce d’età. FCM, in qualità di associazione, non persegue uno scopo di lucro e la conduzione del club è a carico di volontari che investono il proprio tempo e le proprie risorse nel mantenimento e nello sviluppo dell’organizzazione.

Il mondo delle organizzazioni sportive ha subito profondi mutamenti dalla sua nascita fino al periodo odierno. Le società sportive di più alto livello, infatti, sono ormai quotate in borsa ed operano con strutture di governance volte a soddisfare gli interessi dei loro azionisti. Se da un lato vi sono organizzazioni sportive professionistiche che adottano un approccio orientato al mercato e sono assimilabili a delle vere e proprie aziende, dall’altro ve ne sono molte altre, di piccole dimensioni, che mantengono ancora un approccio amatoriale nella conduzione, sia per mancanza di risorse finanziarie che di competenze interne. FC Mendrisio si inserisce proprio in quest’ultimo contesto e, trovandosi confrontato in maniera diretta con le sfide poste dallo scenario economico attuale, ha espresso la necessità di sviluppo di un piano marketing strategico.

Per adempiere al mandato il team di progetto ha raccolto dati sia di tipo primario sia di tipo secondario.
Per quanto riguarda i primi, oltre ad informazioni acquisite tramite interviste interne al club sono stati elaborati dei questionari sottoposti ai tifosi di FCM. Per ciò che concerne invece le fonti secondarie, si è fatto un largo uso di bibliografia sul marketing dello sport, selezionata in modo da avere diversi punti di vista. Infine, si è ricorso a dei report dell’Ufficio Federale di Statistica per ottenere dati sulla popolazione del Comune di Mendrisio.
Sulla base dei dati raccolti, il team di progetto ha sviluppato diverse idee di iniziative che FC Mendrisio potrebbe intraprendere a livello di marketing. Tra queste vi sono iniziative volte a coinvolgere le fasce più giovani grazie a collaborazioni con le scuole dell’obbligo di Mendrisio, la rivitalizzazione della buvette presso lo Stadio Comunale, la creazione di uno store per la vendita di merchandising, la trasformazione dell’esperienza sportiva all’interno dello Stadio Comunale in un evento spettacolare che incrementi l’affluenza alle partite, l’organizzazione di eventi durante il periodo estivo al fine di mantenere il contatto con i supporters, l’offerta di supporto morale e vicinanza alle persone più bisognose della città tramite l’integrazione e il sentimento di appartenenza al club. Altre importanti iniziative suggerite riguardano l’elaborazione di un piano di offerta abbonamenti e biglietti professionale e differenziato per ogni segmento target di FCM che fornisca il massimo valore possibile al tifoso, la progettazione di un sistema di raccolta dati verso i principali interlocutori del club che funga da supporto per orientare le attività di marketing, lo sviluppo di un portale web sul sito di FCM con accesso riservato agli sponsor e il miglioramento della presenza online del club grazie allo sviluppo di un nuovo sito web e all’integrazione con le piattaforme social dei giocatori.

Team di progetto

Michele Cristiano
Laila Fontana
Yuliya Selishcheva

Partner di progetto

Football Club Mendrisio
c/o Giovanni Medici
Via Vignalunga 14C
6850 Mendrisio
www.fcmendrisio.ch

Referenti aziendali

Roland Von Mentlen – Consulente del comitato

Coach SUPSI

Alessandro Siviero

I fabbisogni del mercato del lavoro ticinese: indagine in collaborazione con l’associazione “18-24”

Studio sulle competenze professionali maggiormente ricercate dalle imprese in fase di assunzione

Descrizione

“18-24” è un’associazione non-profit orientata ai giovani di fascia di età dai 18 ai 24 anni, residenti o domiciliati in Ticino che desiderano, in seguito all’ottenimento di un diploma professionale, entrare a far parte del mondo del lavoro. L’associazione fornisce ai neo-diplomati supporto per la stesura dei Curriculum Vitae, che spesso risultano redatti in maniera incompleta e/o imprecisa, e funge da intermediario tra domanda ed offerta di lavoro sul territorio.

Sempre più imprese lamentano difficoltà nel reperire figure professionali competenti e residenti nel nostro cantone e l’associazione “18-24” desidera individuare le criticità che non consentono un adeguato incontro tra domanda ed offerta di lavoro locale. A tale scopo, al team di progetto è stato richiesto di individuare le competenze professionali più ricercate dalle imprese ticinesi in fase di assunzione.

Dopo una ricerca sulla situazione attuale del mercato del lavoro in Ticino con particolare riferimento ai giovani, è stato condotto un focus group a cui hanno partecipato imprenditori con caratteristiche distinte per età, settore di appartenenza e regione così da meglio rappresentare la realtà ticinese. Sulla base dei dati raccolti durante il focus group è stato successivamente creato un questionario per verificare, su un campione più ampio, la significatività di quanto emerso durante la discussione.

I dati raccolti attraverso la somministrazione del questionario hanno confermato quasi totalmente le riflessioni emerse durante il focus group: le competenze citate dai partecipanti alla discussione sono ritenute importanti anche dai rispondenti al sondaggio. Le competenze più significative a livello ticinese risultano essere le competenze linguistiche (in particolare la conoscenza della lingua tedesca), le competenze informatiche, la capacità di problem solving, la capacità di lavorare in team, la capacità di lavorare in autonomia e con spirito d’iniziativa e, infine, la flessibilità e la capacità di adattamento nella gestione dei propri compiti. La maggior parte delle imprese intervistate si dichiara in difficoltà nel reperire figure professionali locali, soprattutto quelle che operano nelle regioni del mendrisiotto e del luganese. Agire sulle diverse formazioni scolastiche, consentendo agli studenti di sviluppare le competenze sopra citate, potrebbe rivelarsi una strategia vincente per rendere gli aspiranti lavoratori locali più idonei alle richieste delle imprese ed evitare il ricorso a manodopera estera.
Dai dati raccolti emerge una tendenza delle imprese a non ricorrere agli apprendisti, soprattutto a causa del notevole investimento di tempo che la formazione di questa tipologia di manodopera richiede.
In merito ai canali di ricerca a cui le imprese ricorrono per entrare in contatto con possibili candidati, il passaparola risulta essere il più rinomato. Di seguito, vi sono le candidature spontanee e le agenzie di lavoro privato. A differenza di quanto ci si aspettava, i siti internet specifici non sono presi in considerazione in maniera rilevante.

Il presente progetto risulta essere particolarmente interessante sia per i giovani in cerca di lavoro, in quanto permette loro di comprendere quali siano le competenze maggiormente richieste dalle aziende e di metterle in atto al fine di avere più chance nell’ottenimento di un posto di lavoro; sia per le imprese stesse al fine di comprendere meglio la realtà territoriale in cui operano.

Team di progetto

Rebecca Delmenico
Stefano Gennari
Pamela Ghidossi

Partner di progetto

Associazione 18-24
Via Sottomurata 1
6934 Bioggio
www.18-24.ch

Referenti aziendali

Cristina Pagani – Responsabile

Coach SUPSI

Angela Lisi
Andrea Martone

Valorizzazione delle vette del Ceresio

Agenzia regionale per lo sviluppo del Luganese

Descrizione

L’Ente regionale per lo sviluppo del Luganese (ERSL) è stato creato il 7 ottobre 2010 a Vezia dai Comuni del territorio di Lugano, con lo scopo di instaurare delle collaborazioni tra enti pubblici e privati e valorizzare il territorio rendendolo una meta di qualità e maggiormente competitiva. L’anno successivo viene costituita l’Agenzia regionale per lo sviluppo del Luganese (ARSL) che rappresenta la struttura operativa dell’ERSL, fornisce consulenze e supporto all’ottenimento di finanziamenti e alla creazione di collaborazioni. Essa si rivolge principalmente alla piccole-medie imprese e ai Comuni.

Il presente progetto è volto a contribuire all’iniziativa coordinata dall’Ente Regionale per lo Sviluppo del Luganese e da Lugano Region “Messa in scena della montagna”, la quale ha lo scopo di valorizzare la regione dal punto di vista turistico. Al team di progetto è stato richiesto di formulare delle attività concrete di marketing che potessero mettere in relazione due o più vette affacciate sul lago Ceresio, tenendo soprattutto presente che buona parte delle strutture presenti sulle montagne è confrontata con differenti difficoltà nella gestione delle risorse fisiche, umane e finanziarie.
Per capire nel concreto tali avversità, il gruppo di lavoro si è avvalso in particolare di una serie di interviste agli operatori principali di ogni monte, andando ad approfondire il prodotto fisico (trasporti, strutture e attrazioni), i programmi (eventi e attività), le persone (ospiti e portatori d’interesse) e i pacchetti offerti. Questi quattro sono infatti gli elementi che costituiscono il prodotto della destinazione, la cui integrazione e coordinazione è spiegata dalla disciplina teorica del Destination Management.
Il progetto è stato sviluppato ulteriormente attraverso la ricerca di attività svolte nel resto della Svizzera e all’estero che potessero potenzialmente essere replicabili in Ticino, e dall’analisi dei trend turistici globali attualmente in atto, da cui è emersa la crescente importanza dei social media, della ricerca dell’esperienza e del turismo del benessere.

Grazie a tutti gli elementi ricercati e analizzati è stato possibile formulare due proposte più indirizzate ai giovani e che puntano sul potere della condivisione di immagini attraverso il social media Instagram, una proposta gastronomica adatta a tutti che sfrutta i piatti e i prodotti tipici di ogni montagna e una all’insegna del benessere per un mercato più di nicchia. Considerando vari aspetti organizzativi ed economici per ognuna di esse, si ritiene che le prime proposte che sfruttano Instagram siano migliori per lo sviluppo del sempre più importante strumento comunicativo. La proposta gastronomica permette invece di instaurare nuove sinergie con gli attori che operano sul territorio e di far conoscere ai visitatori le particolarità della regione. Infine, quella rivolta ai turisti del benessere risulta più indicata per l’espansione dell’offerta.

Team di progetto

Martina Bricalli
Lucia Fasola
Marlon Sulmoni

Partner di progetto

Agenzia Regionale per lo Sviluppo del Luganese
Via Cantonale 10
6942 Savosa
www.arsl.ch

Referenti aziendali

Stefano Di Casola – Assistente
Roberta Angotti – Direttrice

Coach SUPSI

Tatiana Cataldo

Sviluppo di strumenti gestionali a supporto del nuovo modello contabile di riferimento per le Case per Anziani Ticinesi

Una proposta che considera le esigenze delle CpA, quelle dei vari stakeholders, e le tendenze a livello di principi contabili del settore di riferimento

Descrizione

Una delle tendenze più significative delle moderne società occidentali è l’invecchiamento della popolazione, il quale rende vieppiù rilevante la definizione delle modalità di presa in carico degli anziani. In tale contesto, un ruolo di primo piano è ricoperto dalle Case per Anziani (CpA), le quali sono oggi sottoposte a un significativo processo di cambiamento.
Con l’avanzare dell’età, le limitazioni e i disagi legati allo stato di salute aumentano in modo drastico, portando con sé un consistente aumento della spesa. Tra il 1995 e il 2012, la spesa sanitaria legata alla presa in carico residenziale delle persone anziane – ossia alle CpA – è aumentata, in media, del 4.6% l’anno. Nel 2016, il 16.1% dell’intera spesa sanitaria svizzera – per un totale di circa CHF 13 Mia. – era destinato a questo tipo di istituzioni. La tendenza è destinata a proseguire anche in futuro, tanto che si prevede, entro il 2060, una spesa per le case per anziani pressoché tripla rispetto a quella attuale, pari al 3.8% del PIL.
Per far fronte alle tensioni in termini di finanziamento causate da questa evoluzione, gli enti finanziatori si stanno sempre più allontanando dai tradizionali sistemi di copertura del deficit, orientandosi progressivamente verso sistemi di finanziamento prospettici, basati su budget vincolanti e una maggiore autonomia e responsabilizzazione degli istituti.
In conseguenza di ciò, le CpA presenti in Ticino sono parzialmente finanziate attraverso contratti di prestazione con il Cantone, i quali stabiliscono degli obiettivi in termini di prestazioni, qualità e costi. Tra gli strumenti di gestione necessari a supportare il sistema dei contratti di prestazione, la contabilità assume un ruolo essenziale.
Per soddisfare le esigenze informative dei vari stakeholder (Cantone, Ufficio federale di statistica, assicuratori malattia, ecc.), le CpA sono chiamate ad adottare sistemi di contabilità finanziaria e analitica in grado di soddisfare criteri di adeguatezza, trasparenza e uniformità.
L’Associazione dei direttori delle Case per anziani della Svizzera Italiana (ADICASI) in quanto associazione mantello, in collaborazione con l’Ufficio anziani e cure a domicilio del Cantone, sta mettendo a punto un modello di riferimento contabile che deve essere coerente con le tendenze a livello di principi contabili, con le esigenze informative dei vari stakeholder e di facile utilizzo. Ciò è destinato a garantire un allineamento delle pratiche contabili e di rendicontazione all’interno delle CpA ticinesi a standard comuni, con potenziali benefici per tutti gli stakeholder.

L’obiettivo del progetto è stato quello di sviluppare, a partire dai contenuti del modello di riferimento, un set di strumenti destinati a supportare i responsabili delle finanze delle CpA ticinesi nell’implementazione del nuovo modello contabile. Tale proposta tiene in considerazione le esigenze delle CpA e dei vari stakeholders, così come le tendenze a livello di principi contabili del settore di riferimento e di facile utilizzo.

Team di progetto

Elena Canonica
Ivan Garic
Aleksandar Rakic

Partner di progetto

Associazione dei Direttori delle Case per Anziani della Svizzera Italiana
Via Burio 39
6596 Gordola
www.adicasi.ch

Referenti aziendali

Mauro Pirlo – Membro di comitato, Responsabile finanze e controlling

Coach SUPSI

Domenico Ferrari
Giovanni Camponovo