Archivi categoria: Operation Management

Il nuovo Ufficio Famiglie e Giovani del Comune di Mendrisio: concetto organizzativo e gestionale

Proposte di miglioramento per aumentare l’efficacia e l’efficienza del servizio

Descrizione

In Svizzera la povertà, intesa come l’impossibilità di accedere ai beni esistenziali (un’abitazione primaria, la salute, la formazione, i beni sociali, ecc.), è un problema che si sta ampliando e che sta portando a conseguenze negative sempre maggiori, causando diseguaglianze sempre più evidenti con conseguenze visibili nel medio-lungo termine. A fronte di questa problematica, attraverso un’analisi multidimensionale svolta dalla SUPSI nel 2012 e utilizzando diversi indicatori di benessere, emerse che le situazioni di difficoltà non derivavano soltanto dalle condizioni economiche, bensì da un insieme di fattori che si accumulavano.
Conseguentemente a ciò nacque la necessità di mettere in campo misure efficaci di politica familiare, individuando nuove modalità per la cura delle relazioni famiglie-strutture educative e ampliando la rete come risorsa per la famiglia; inoltre divenne fondamentale adottare delle misure di sostegno precoce per i bambini, come rafforzare le competenze educative e il supporto dei genitori attraverso le reti informali e i servizi del territorio. A ciò si aggiunge la problematica dei giovani senza progetti scolastici/lavorativi, che si collocano nella fascia 12-25 anni, i quali oltre ad essere soliti a legami familiari caratterizzati da rotture relazionali e gravi trascuratezze, sono solitamente anche distaccati da ogni riferimento di tipo sociale, educativo e formativo.
Per poter trattare la problematica generale appena esposta, il Dicastero politiche sociali della città di Mendrisio ha sviluppato degli obiettivi specifici che riguardano sia lo sviluppo organizzativo sia l’ampliamento dell’offerta rivolta alle famiglie e ai giovani. Per poter raggiungere questi obiettivi il Dicastero ha deciso di sviluppare un nuovo ufficio, denominato “Ufficio Famiglie e Giovani”, con il quale si è ampliato il settore di competenza dell’ufficio attività giovanili, estendendo il focus all’infanzia e alla famiglia. Esso è già in opera ma allo stesso tempo è sia sotto fase di progettazione, per poter permettere l’ampliamento anche all’area dedicata all’infanzia, sia in fase di miglioramento, nell’area in cui presta servizi e consulenza all’altra fascia d’età. Dato il periodo di transizione che sta vivendo l’ufficio, al team di progetto è stato richiesto di aiutare a definire degli elementi fondamentali da sviluppare per consentire all’Ufficio di ottenere maggiore efficacia ed efficienza.

Dai dati raccolti emerge la natura del contesto in cui opera l’Ufficio Famiglie e Giovani e ciò ha consentito di analizzare le sue diverse caratteristiche, le quali intersecano il contesto sociale con quello dell’amministrazione pubblica. Per quanto riguarda la sfera sociale, si è potuta notare la flessibilità e la scarsa standardizzabilità dei servizi e, per questo motivo, l’applicazione di strumenti di gestione e organizzazione sono risultati da una parte complessi, ma dall’altra potenzialmente molto utili. Ciò fa presupporre che essi, anche se molto semplici, possano fornire un aiuto concreto ai collaboratori per dare un ordine ben preciso allo svolgimento delle loro attività. Per quanto concerne il risvolto pubblico si sono potute notare le sue particolari caratteristiche, come ad esempio il mandato politico e i budget stanziati da organi superiori, che in questo caso risultano molto restrittivi. Infatti, si è potuto constatare che il nuovo Ufficio, nonostante abbia incrementato notevolmente la propria mole di lavoro grazie alla gestione eccellente dei propri collaboratori, non abbia ricevuto un proporzionale aumento delle risorse e, di conseguenza, è sorto un problema inerente ad esso. Tale problema rappresenta al momento il principale ostacolo ad uno sviluppo ottimale dell’Ufficio.
A seguito di ulteriori analisi, sono stati individuati altri aspetti che potrebbero essere migliorati come ad esempio la gestione delle comunicazioni interne o la gestione amministrativa.

Team di progetto

Sara Aita
Ruben Bravi
Marco Lecci

Partner di progetto

Comune di Mendrisio
Via Municipio 13
6850 Mendrisio
www.mendrisio.ch

Referenti aziendali

Tiziana Madella – Capo settore antenna sociale/Ufficio famiglie e giovani

Coach SUPSI

Alberto Gandolfi

Mappatura dei processi di vendita nell’ottica della transizione digitale

Un modello di Best Practice per Vaudoise Assicurazioni per raggiungere il successo nelle vendite nell’era digitale

Descrizione

Vaudoise Assicurazioni rappresenta oggi uno dei dieci principali assicuratori svizzeri grazie ai suoi 123 anni di esperienza, alle cento agenzie e i suoi 1’574 collaboratori sparsi su tutto il territorio elvetico.
Il suo radicamento mutualistico le ha permesso di evolvere in modo autonomo e con una prospettiva a lungo termine. Questa sua particolarità, ossia il fatto che ridistribuisca una parte degli utili sotto forma di riduzione del premio non contrattuale, con il tempo, è divenuta fonte di un notevole vantaggio e di un elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza, il quale le garantisce solidità e continuità.

La rivoluzione digitale ha portato radicali cambiamenti nel comportamento e nelle abitudini dei consumatori, i quali sono sempre e costantemente connessi tra loro grazie alla rete. La digitalizzazione ha iniziato a pervadere diversi settori industriali e negli ultimi anni è arrivata anche nel settore assicurativo, dove si è iniziato a parlare di InsurTech (termine utilizzato per indicare l’applicazione delle moderne tecnologie al mondo assicurativo). Le nuove InsurTech startups sono entrate nel settore offrendo non più meri prodotti assicurativi, ma bensì dei veri e propri servizi assicurativi personalizzabili attraverso l’utilizzo del digitale e ciò ha comportato all’accrescimento della competizione nel settore e la progressiva erosione dei margini, costringendo le tradizionali compagnie assicurative a stravolgere i propri modelli di business.

L’obiettivo generale del progetto è stato quello di analizzare criticamente i processi di vendita attuali dell’azienda assicurativa Vaudoise nel Canton Ticino ed identificare i miglioramenti per aumentare la loro efficacia, definendo un modello che inglobi le opportunità offerte dalla trasformazione digitale.
Il problema più grande che è emerso è legato alle problematiche aziendali che l’azienda sta affrontando nell’ambito del change management e della raccolta di nuovi clienti da parte dei venditori. Difatti, la necessità di cambiamento in cui Vaudoise si trova, preoccupa prima di tutto i venditori che non sanno quanto il cambiamento influenzerà il loro operato e in aggiunta, alcuni degli stessi, si trova in difficoltà nella raccolta di nuovi clienti.
Sulla base delle analisi effettuate, il team di progetto ha proposto all’azienda un modello di Best Practice da implementare per raggiungere il successo nelle vendite che comprende miglioramenti nelle varie fasi del processo (pre-vendita, vendita e post-vendita). Sono state inoltre suggerite anche migliorie riguardo al database aziendale.

Team di progetto

Nicholas Conti
Jessica Rampoldi
Greta Spadaro

Partner di progetto

Vaudoise Assicurazioni
Via Nassa 29
6900 Lugano
www.vaudoise.ch

Referenti aziendali

Andrea Besomi – Agente Generale Ticino

Coach SUPSI

Daina Matise Schubiger
Alberto Gandolfi

Mappatura e armonizzazione dei processi di lavoro presso l’Organizzazione Cristiano-Sociale Ticinese

Una strategia per garantire un metodo di lavoro e una risposta coerente e univoca agli affiliati in tutti i segretariati

Descrizione

L’Organizzazione Cristiano Sociale ticinese (OCST) è un’organizzazione sindacale attiva da quasi un secolo su territorio cantonale, attraverso cinque segretariati regionali coordinati da un segretariato cantonale.
Al fine di divenire più performante nell’erogazione dei propri servizi, OCST ha deciso di formalizzare una serie di processi aziendali, i quali però sono stati recepiti ed erogati con modalità differenti nei segretariati regionali. Per ovviare al problema, al team di progetto è stato dunque richiesto, dopo una prima valutazione di come vengono effettivamente svolte le operazioni all’interno dei segretariati regionali, di sviluppare una proposta di miglioramento e armonizzazione dei processi interni tra le sedi. Ciò consentirà di garantire un metodo di lavoro e una risposta agli affiliati che sia coerente e univoca, indipendentemente dal segretariato di riferimento.

Tra i processi ritenuti critici vi sono la tenuta del fondo cassa, il rimborso dei contributi professionali del settore metallurgico, la gestione dei reclami, le mensilità arretrate non versate dalle aziende agli associati e la ricerca e selezione di personale.

I dati raccolti confermano che OCST possiede tutte le capacità, la coesione e le risorse necessarie per la buona riuscita del progetto di armonizzazione e miglioramento dei processi critici interni.
Tuttavia, dalle analisi dei processi svolte nelle varie sedi è emersa la probabilità che si verifichino resistenze al cambiamento, soprattutto a causa di due fattori: il sistema interno aziendale e il fattore umano.
Per quanto riguarda il primo, potrebbero manifestarsi resistenze dovute alla mancanza di risorse interne (nel caso dell’OCST potrebbe essere l’assenza di un software gestionale aggiornato) e delle norme aziendali interne o esterne per degli ambiti specifici. Anche i lavori di routine difficilmente modificabili o divisibili in processi più piccoli potrebbero rappresentare un altro freno al cambiamento. Per quel che concerne il fattore umano, invece, potrebbero verificarsi resistenze di tipo comportamentale da parte dei dipendenti, dovuti al timore di perdita del potere o alla mancanza di conoscenza sul cambiamento che si intende adottare. Tra i due fattori appena esposti, quello umano rappresenta di certo il più critico, in quanto risulta molto difficile poter cambiare l’approccio mentale e far capire l’importanza dei cambiamenti alle persone che sono già abituate a lavorare in un certo modo. Per consentire il processo di cambiamento, risulta pertanto importante un buon uso della comunicazione, facendo comprendere ai collaboratori i motivi per cui è necessario cambiare il modo di lavorare attuale e i vantaggi che ne conseguiranno. Molto importante è anche l’approvazione e la promozione del cambiamento da parte della direzione, poiché in caso contrario i quadri non acquisirebbero credibilità nelle modifiche da effettuare. Inoltre, sarebbe opportuno affidare la gestione del cambiamento ad una figura dotata di capacità di leadership e persuasione che sia in grado di coordinare le attività dei collaboratori indirizzando i loro sforzi verso il cambiamento da effettuare.

Team di progetto

Tiziano Crocco
Hanna Keskin
Mladen Vujic

Partner di progetto

OCST – Organizzazione Cristiano Sociale ticinese
Via Serafino Balestra 19
6900 Lugano
www.ocst.ch

Referenti aziendali

Aldo Ragusa – Segretario cantonale amministrativo

Coach SUPSI

Alberto Gandolfi

Tre sfide per lo sviluppo futuro della Fondazione Ticino Cuore

Come gestire al meglio alcuni cambiamenti importanti e imminenti che potrebbero avere conseguenze rilevanti sulle attività dell’ente

Descrizione

La Fondazione Ticino Cuore è stata costituita nel 2005 su iniziativa della Federazione Cantonale Ticinese Servizi Autoambulanze (FCTSA) e del Cardiocentro Ticino ed ha quale scopo principale l’aumento della sopravvivenza delle persone colpite da arresto cardiaco improvviso. Si tratta di una piccola realtà le cui attività si orientano principalmente sul territorio del Canton Ticino, riconosciuta però anche internazionalmente. Infatti, la Fondazione è riconosciuta dalla European Resuscitation Academy come uno dei pochi centri europei (assieme ad altre associazioni in Finlandia e Norvegia) che registra statistiche sulla sopravvivenza ad arresti cardiaci.

Nei prossimi anni sono previsti alcuni cambiamenti importanti che potrebbero avere conseguenze rilevanti sulle attività della Fondazione: tra questi il trasferimento in centro a Lugano (mentre l’amministrazione resterà sotto l’egida della Federazione Ambulanze) e l’implementazione di un nuovo software gestionale.
Al team di progetto è stato dunque chiesto di indicare alla Fondazione Ticino Cuore come prepararsi ad affrontare in modo sistematico questa ed altre due sfide descritte di seguito.

Come già anticipato, la prima sfida riguardava il trasloco della sede centrale e l’implementazione del nuovo software gestionale. Per rispondere a questa sfida, il team di progetto ha effettuato una mappatura dei processi di lavoro della Fondazione. In primo luogo è stato identificato ogni singolo processo, dividendolo per categoria (core, di supporto o di direzione), ed è stata creata per ogni task una scheda che spieghi a grandi linee il processo, chi lo esegue, chi ne è responsabile ed eventuali documenti di supporto e indicatori. Sono state inoltre proposte idee su come gestire il daily business a seguito del trasloco, mentre si è deciso di non entrare in merito al nuovo software in quanto già quasi perfettamente funzionante.
La seconda sfida riguardava la certificazione per gli enti non-profit ZEWO. L’obiettivo è stato quello di comprendere se e con quali mezzi la Fondazione potesse rispettare i 21 standard richiesti per ottenere la certificazione. Il punto maggiormente critico che è stato identificato è rappresentato dalla conversione dei conti annuali allo standard Swiss GAAP FER 21, in quanto la contabilità attualmente è eseguita dalla FCTSA che non ha la possibilità di convertire i conti.
La terza ed ultima sfida riguardava il rinnovo dei defibrillatori. Nei prossimi anni la Fondazione dovrà rinnovare numerosi defibrillatori, motivo per il quale il team di progetto ha sviluppato un modello finanziario per la sostituzione dei dispositivi. Siccome la durata di vita effettiva per ogni singolo apparecchio non è nota, sono state proposte diverse soluzioni che includono sia il finanziamento proprio (sfruttando i cash flow) sia il finanziamento esterno (ricorrendo a prestiti di terzi).

Team di progetto

Simon Catenazzi
Pasquale Quaranta
Kristina Rjabuseva

Partner di progetto

Fondazione Ticino Cuore
c/o FCTSA via Vergiò 8
6932 Breganzona
www.ticinocuore.ch

Referenti aziendali

Claudio Benvenuti – Direttore

Coach SUPSI

Alberto Gandolfi
Domenico Ferrari

Una visione per il futuro dei servizi sociali della città di Locarno

Analisi critica della situazione attuale dei servizi sociali del Comune di Locarno e proposta di possibili soluzioni organizzative

Descrizione

La città di Locarno, in quanto polo di riferimento per tutta la regione del Locarnese, riveste un ruolo importante nell’erogazione di servizi regionali e di supporto verso gli altri comuni della regione nelle soluzioni in ambito sociale. Ambito in cui emerge la necessità di razionalizzare gli aspetti organizzativi e di erogazione dei servizi, divenuti sempre più complessi.

Con questo progetto il municipio di Locarno persegue una maggiore efficacia ed efficienza dei servizi sociali della città mediante l’integrazione degli aspetti amministrativi (back office) e socio-educativi (al fronte) e l’adozione di soluzioni organizzative che consentano di gestire in modo proattivo i cambiamenti istituzionali e legislativi futuri. Si tratta dunque di individuare modalità di gestione e di erogazione dei servizi che permettano di sfruttare al meglio il lavoro di rete fra tutti gli attori coinvolti.

Per adempiere in maniera ottimale al mandato assegnatogli, il team di progetto ha organizzato il proprio lavoro secondo il modello del ciclo di risoluzione del Systems Engineering, il quale inizia con un’analisi della situazione attuale e si conclude con una fase di Project Management che descrive l’implementazione delle misure suggerite.
Le soluzioni proposte sono state pianificate in modo tale da essere dilazionate equilibratamente. Inizialmente si suggerisce di intervenire sulle leve interne ai servizi sociali e successivamente di applicare le misure che coinvolgono anche gli enti esterni, in quanto quest’ultime richiedono un’ulteriore approfondimento e l’approvazione da parte di tutte le parti coinvolte.
Nello specifico, per quanto riguarda le leve interne, è stata proposta una schematizzazione delle principali attività svolte negli uffici. Sebbene non siano state riscontrate inefficienze significative a livello di processi interni, i compiti dei funzionari non sono formalizzati e sono svolti in maniera ottimale solo grazie alla loro esperienza e alle loro competenze. Una schematizzazione delle attività risulterà utile per introdurre in futuro un nuovo collaboratore oppure come base di partenza per rivalutare e migliorare i processi a seguito della digitalizzazione prevista nei prossimi anni.
Estendendo il focus alla rete in cui operano gli uffici AVS, LAPS e dell’operatore sociale, invece, è stato consigliato di colmare delle lacune emerse soprattutto a livello di comunicazione, le quali incidono direttamente o indirettamente sulla qualità del servizio sia a livello interno delle organizzazioni sia verso gli utenti. Tali lacune sono state riscontrate difatti non solo nei confronti degli utenti che si rivolgono ai servizi sociali ma anche nei rapporti tra le diverse entità coinvolte (servizi sociali della Città di Locarno, IAS, polizia e UCA). Tra le soluzioni proposte dal team di progetto vi sono la centralizzazione dei servizi AVS del comprensorio presso l’Agenzia della Città di Locarno e la creazione di un polo dei servizi sociali.

Team di progetto

Elena Lisa Farrace
Davide Pereira
Chiara Moscato

Partner di progetto

Municipio di Locarno
Piazza Grande 18
6600 Locarno
www.locarno.ch

Referenti aziendali

Fausto Castiglione – Direttore dei Servizi amministrativi
Luigi Romeo – Operatore sociale

Coach SUPSI

Alberto Gandolfi
Rajishar Ratnam

Scuola FCTSA

Mappatura dei processi aziendali

Descrizione

La scuola FCTSA, ramo formativo dell’omonima fondazione attiva nell’ambito del soccorso pre-ospedaliero, nasce il 1°marzo 2015 come evoluzione del ramo della formazione di FCTSA già esistente da svariati anni.

Nel 2004 il ramo della formazione di FCTSA ha ottenuto la certificazione eduQua, marchio di qualità svizzera per le organizzazioni erogatrici di servizi di formazione. Il passo successivo al quale l’organizzazione ambisce è il raggiungimento della certificazione ISO 9001, simbolo di qualità processuale riconosciuto a livello internazionale che genera grande valore e impatto positivo. L’ottenimento di questa certificazione porterebbe alla scuola dei vantaggi come la possibilità di partecipare a concorsi cantonali ed esterni nell’ambito della formazione pre-ospedaliera, di ottenere finanziamenti e l’opportunità di migliorare la propria reputazione ed essere conosciuta per l’elevato grado di qualità offerta.

L’obiettivo chiave del progetto è quello di mappare e descrivere i processi aziendali svolti all’interno della Scuola FCTSA, azione percepita dalla scuola come un aiuto nel raggiungimento della certificazione ISO 9001.
Entrando nei panni dei certificatori, il team di progetto ha dunque eseguito un pre-audit sommario, indicando alla scuola eventuali elementi mancanti per ottenere la certificazione, proponendo possibili soluzioni e fornendo consigli per ambiti in cui vi è potenziale di miglioramento.

Grazie alla mappatura dei processi e alla descrizione degli stessi è emerso che FCTSA possiede una base di partenza per ottenere la certificazione ISO 9001:2015. Identificare e descrivere i processi non risulta tuttavia sufficiente; per mantenere la certificazione è difatti necessario procedere a un costante monitoraggio ed eventualmente anche a un adeguamento dei processi, qualora fosse necessario.
Il team di progetto ha identificato diversi ambiti di miglioramento per la scuola, fornendo consigli tra i quali l’introduzione di colloqui di valorizzazione del personale, la creazione di un indice generale di tutti i documenti presenti in azienda, l’implementazione di un modello di layout uguale per tutti i documenti della scuola FCTSA e l’introduzione di un piano di incontri strutturati.

Team di progetto

Roberto Formato
Erika Formenti
Giulia Rivola

Partner di progetto

Federazione Cantonale Ticinese Servizi Autoambulanza (FCTSA)
Via Vergiò 8
6932 Breganzona
www.fctsa.ch

Referenti aziendali

Cinzia Cereda – Responsabile formazione
Christian Tami – Responsabile qualità

Coach SUPSI

Dario Giandeini
Antonella Realini

Concezione ed allestimento di un database multifunzionale per Financial Technologies

Uno strumento per finalizzare la ricerca di gruppi di investitori diversi sulla base di criteri di screening specifici

Descrizione

Financial Technologies SA nasce nel 2009 a Lugano con un modello d’affari innovativo, il quale ha come obiettivo la consulenza su operazioni aziendali complesse con un focus importante sulle attività di fusioni e acquisizioni.
Il gruppo Financial Technologies SA è il primo ed unico Service Provider della piazza di Lugano, che offre consulenza indipendente, specializzata nell’ambito di transazioni straordinarie d’impresa ad elevato contenuto strategico con un network internazionale. Per i propri clienti il gruppo offre assistenza nella gestione delle operazioni strategiche “convenzionali” e “non convenzionali”.
Oltre che in Svizzera, il gruppo è attivo con uffici operativi propri anche in Cina (Financial Technologies SA Asia).

L’obiettivo generale del progetto consiste nel definire un’architettura del database di Financial Technologies che sia in grado di far incontrare gruppi di investitori diversi sulla base di criteri specifici, in funzione delle tipologie di mandato seguite dall’azienda sia in seno alla sua entità svizzera che cinese. Oltre a ciò, altri due obiettivi sono quelli di riorganizzare e completare il database stesso.
Per raggiungere tali obiettivi sono stati analizzati la società, il mercato e i servizi che Financial Technologies offre. Il team di progetto ha identificato il modo in cui l’azienda gestisce i propri clienti e le ricerche al fine di identificare problematiche attuali e proporre soluzioni. I risultati raccolti hanno permesso di definire una struttura del database che soddisfi al meglio le esigenze aziendali e di allestire un manuale d’uso.
L’allestimento dell’architettura è stato realizzato mediante le conoscenze acquisite grazie allo studio teorico dei servizi e delle attività di Financial Technologies, ma anche grazie al supporto fornito dall’azienda che ha indirizzato il team di progetto verso un’architettura che potesse soddisfare al meglio le loro esigenze pratiche.

Team di progetto

Fabio Ferretti
Anastasiya Ramusik
Jessica Vitaliano

Partner di progetto

Financial Technologies SA
Via Pretorio 20
6900 Lugano
www.fintechnologies.com

Referenti aziendali

Cristiano Morosoli

Coach SUPSI

Fabiano Cavadini

Sviluppo di un Sistema di Controllo Interno per la Federazione delle ONG della Svizzera italiana (FOSIT)

Garantire l’attendibilità delle informazioni di bilancio

Descrizione

Il ruolo di fondamentale importanza ricoperto nella gestione dei fondi pubblici dedicati al finanziamento di progetti di cooperazione, la necessità di sostenere e monitorare una quantità sempre maggiore di progetti e, non da ultimo, l’esigenza di rispettare l’obbligo imposto dalla Direzione dello sviluppo e della cooperazione, hanno reso di particolare interesse per la FOSIT la costruzione e l’implementazione di un Sistema di Controllo Interno (SCI). Continua a leggere

I flussi logistici dell’industria farmaceutica

Analisi e proposte per ottimizzare i trasporti di IBSA

Supply Chain, un’importante leva per un’efficace performance aziendale

Descrizione

Per far fronte alla crescita, cercando di reagire prontamente all’attuale e difficile contesto di mercato, è stata da poco istituita in IBSA la funzione Supply Chain di Gruppo con il fine di allineare ed ottimizzare le strategie dell’Headquarter di Lugano, dove sono anche localizzati i principali poli produttivi svizzeri, oltre alle filiali commerciali e produttive straniere. Continua a leggere