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Il nuovo Ufficio Famiglie e Giovani del Comune di Mendrisio: concetto organizzativo e gestionale

Proposte di miglioramento per aumentare l’efficacia e l’efficienza del servizio

Descrizione

In Svizzera la povertà, intesa come l’impossibilità di accedere ai beni esistenziali (un’abitazione primaria, la salute, la formazione, i beni sociali, ecc.), è un problema che si sta ampliando e che sta portando a conseguenze negative sempre maggiori, causando diseguaglianze sempre più evidenti con conseguenze visibili nel medio-lungo termine. A fronte di questa problematica, attraverso un’analisi multidimensionale svolta dalla SUPSI nel 2012 e utilizzando diversi indicatori di benessere, emerse che le situazioni di difficoltà non derivavano soltanto dalle condizioni economiche, bensì da un insieme di fattori che si accumulavano.
Conseguentemente a ciò nacque la necessità di mettere in campo misure efficaci di politica familiare, individuando nuove modalità per la cura delle relazioni famiglie-strutture educative e ampliando la rete come risorsa per la famiglia; inoltre divenne fondamentale adottare delle misure di sostegno precoce per i bambini, come rafforzare le competenze educative e il supporto dei genitori attraverso le reti informali e i servizi del territorio. A ciò si aggiunge la problematica dei giovani senza progetti scolastici/lavorativi, che si collocano nella fascia 12-25 anni, i quali oltre ad essere soliti a legami familiari caratterizzati da rotture relazionali e gravi trascuratezze, sono solitamente anche distaccati da ogni riferimento di tipo sociale, educativo e formativo.
Per poter trattare la problematica generale appena esposta, il Dicastero politiche sociali della città di Mendrisio ha sviluppato degli obiettivi specifici che riguardano sia lo sviluppo organizzativo sia l’ampliamento dell’offerta rivolta alle famiglie e ai giovani. Per poter raggiungere questi obiettivi il Dicastero ha deciso di sviluppare un nuovo ufficio, denominato “Ufficio Famiglie e Giovani”, con il quale si è ampliato il settore di competenza dell’ufficio attività giovanili, estendendo il focus all’infanzia e alla famiglia. Esso è già in opera ma allo stesso tempo è sia sotto fase di progettazione, per poter permettere l’ampliamento anche all’area dedicata all’infanzia, sia in fase di miglioramento, nell’area in cui presta servizi e consulenza all’altra fascia d’età. Dato il periodo di transizione che sta vivendo l’ufficio, al team di progetto è stato richiesto di aiutare a definire degli elementi fondamentali da sviluppare per consentire all’Ufficio di ottenere maggiore efficacia ed efficienza.

Dai dati raccolti emerge la natura del contesto in cui opera l’Ufficio Famiglie e Giovani e ciò ha consentito di analizzare le sue diverse caratteristiche, le quali intersecano il contesto sociale con quello dell’amministrazione pubblica. Per quanto riguarda la sfera sociale, si è potuta notare la flessibilità e la scarsa standardizzabilità dei servizi e, per questo motivo, l’applicazione di strumenti di gestione e organizzazione sono risultati da una parte complessi, ma dall’altra potenzialmente molto utili. Ciò fa presupporre che essi, anche se molto semplici, possano fornire un aiuto concreto ai collaboratori per dare un ordine ben preciso allo svolgimento delle loro attività. Per quanto concerne il risvolto pubblico si sono potute notare le sue particolari caratteristiche, come ad esempio il mandato politico e i budget stanziati da organi superiori, che in questo caso risultano molto restrittivi. Infatti, si è potuto constatare che il nuovo Ufficio, nonostante abbia incrementato notevolmente la propria mole di lavoro grazie alla gestione eccellente dei propri collaboratori, non abbia ricevuto un proporzionale aumento delle risorse e, di conseguenza, è sorto un problema inerente ad esso. Tale problema rappresenta al momento il principale ostacolo ad uno sviluppo ottimale dell’Ufficio.
A seguito di ulteriori analisi, sono stati individuati altri aspetti che potrebbero essere migliorati come ad esempio la gestione delle comunicazioni interne o la gestione amministrativa.

Team di progetto

Sara Aita
Ruben Bravi
Marco Lecci

Partner di progetto

Comune di Mendrisio
Via Municipio 13
6850 Mendrisio
www.mendrisio.ch

Referenti aziendali

Tiziana Madella – Capo settore antenna sociale/Ufficio famiglie e giovani

Coach SUPSI

Alberto Gandolfi

Check-up strategico e opzioni di sviluppo per ProVaMM Sagl

Dare sostegno ai piccoli produttori locali

Descrizione

I piccoli agricoltori e allevatori locali rappresentano un tassello fondamentale per le valli e le aree periferiche sotto il profilo sociale e culturale, tuttavia la loro sopravvivenza economica è da decenni messa a rischio dallo sviluppo dell’industria e della moderna distribuzione. Se da un lato non possono competere sul fronte dei prezzi con l’industria alimentare, dall’altro possono contare sulla dimensione di genuinità, naturalità e ricercatezza, non riproducibile dall’industria e sempre più importante per i consumatori. Vi è, inoltre, una sensibilità crescente al sostegno all’economia locale e al contenimento dell’impatto ambientale dei consumi, fenomeni che possono ulteriormente favorire la ricerca di un contatto con produttori locali. Nonostante le nuove tenenze aprano interessanti opportunità, i piccoli produttori locali si trovano spesso in difficoltà nella distribuzione dei propri prodotti, aspetto fondamentale per la loro sopravvivenza economica.

ProVaMM sagl, nasce nel 2012, come risposta alle difficoltà che gli agricoltori della Val di Muggio e della Val Mara incontravano nella distribuzione dei propri prodotti. L’impresa, che ha come azionisti l’associazione dei comuni del Generoso (RVM ai sensi della ex LIM, ora Nuova politica regionali), Comuni del Mendrisiotto, agricoltori e privati, si occupa della produzione, valorizzazione e commercializzazione di formaggi di capra e di latte vaccino e di altri prodotti artigianali con una particolare attenzione alla provenienza e alla qualità. L’impresa ha un laboratorio dove vengono formati i formaggini alti Valle di Muggio e utilizza diversi canali di vendita: il punto vendita a Mendrisio, i mercati di Bellinzona, Lugano e Chiasso, oltre la grande distribuzione organizzata che garantisce lo smercio di elevati volumi. Il modificarsi del panorama competitivo presso i grandi distributori, le problematiche legate alla stagionalità dei prodotti e le opportunità aperte da una crescente apprezzamento dei clienti della produzione locale dipingono un quadro di luci e ombre che merita un approfondimento in ottica strategica.

L’obiettivo del progetto è stato quello di effettuare un check-up strategico, volto a valutare criticamente l’attuale configurazione del modello di business adottato da Provamm e le modalità di funzionamento delle principali attività, al fine di rilevare le principali problematiche gestionali, gli ambiti di miglioramento e le opportunità da cogliere. Sulla base di tale analisi critica, al team di progetto è stato richiesto di esplorare possibili strategie di sviluppo, coerenti con la natura originaria del business e la stretta relazione dell’impresa con i fornitori/partner, sia della Valle di Muggio e della Val Mara sia di altre località con i quali si sono sviluppate relazioni significative.

Team di progetto

Giada Bernasconi
Filippo Capocasale
Alessandro Michieletto

Partner di progetto

ProVaMM Sagl
Via Industria 5
6850 Mendrisio
www.provamm.swiss

Referenti aziendali

Marialuce Valtulini – Direttrice

Coach SUPSI

Chiara Bernardi

Proposta di un modello di business sostenibile per Farina Bóna

Una nuova strategia aziendale che punta sull’intera esperienza d’acquisto creando un forte legame con la clientela

Descrizione

Situata nella Valle Onsernone, area incontaminata e impervia del Cantone Ticino, l’impresa Farina Bóna si occupa della produzione e vendita di una speciale farina di granoturco e di prodotti alimentari tradizionali da essa derivati. La farina, unica nel suo genere, è ottenuta da vecchi mulini restaurati, che al ritmo del passato macinano molto finemente la granella precedentemente tostata.
Grazie anche alla passione e alla determinazione di alcuni privati, attualmente la farina bóna e i suoi prodotti derivati vengono venduti per mezzo di canali diretti e tramite la piccola e la grande distribuzione con il marchio “Slow Food”.

Per garantire un futuro sostenibile, Farina Bóna vorrebbe allargare i propri mercati di sbocco nonché la propria redditività, aumentando i volumi venduti (nel rispetto dei limiti strutturali) e puntando maggiormente sui prodotti derivati, che permettono l’ottenimento di un maggior margine. Se da un lato alcuni trend – si pensi all’importanza sempre maggiore assunta dai prodotti ottenuti in modo biologico, sostenibile e a chilometro zero – sembrano favorire la crescita di questo business, dall’altro ci sono anche molte sfide da affrontare, tra cui la produzione in una valle difficilmente raggiungibile, le risorse limitate e gli alti costi di produzione.
Il progetto di sviluppo del business non ha una valenza limitata alla specifica azienda; esso potrebbe infatti contribuire allo sviluppo economico e turistico di una zona periferica del Cantone, che tende purtroppo a spopolarsi.

L’obiettivo principale del progetto è stato quello di definire una nuova strategia aziendale, comprensiva della definizione dei clienti target, del sistema di offerta in tutti i suoi elementi, delle proposte di collaborazione ai principali interlocutori aziendali nonché delle risorse e competenze necessarie. Il nuovo modello di business punta non solo sulle caratteristiche materiali dei prodotti ma sull’intera esperienza d’acquisto, in modo tale da favorire la creazione di un forte legame tra l’acquirente e il contesto complessivo.

Team di progetto

Kristina Drinjak
Djordje Nikolic
Livia Ponzio

Partner di progetto

Farina Bóna Sagl
Via delle Scuole 15
6654 Cavigliano
www.farinabona.ch

Referenti aziendali

Ilario Garbani Marcantini – Responsabile produzione
Sergio Nizzola – Responsabile degli Esperti AMISI

Coach SUPSI

Helen Tschümperlin Moggi

Piano di marketing tradizionale e digitale: analisi e definizione di priorità

Consentire all’azienda di promuovere in modo idoneo le proprie prestazioni, rafforzare il proprio posizionamento attuale sul mercato locale ed inserirsi in quello oltre Gottardo

Descrizione

Spinelli SA è un’azienda solida, storica e a conduzione famigliare, attiva sul territorio ticinese da oltre 75 anni, specializzata nella progettazione e nella realizzazione di impianti elettrici per complessi industriali, abitazioni private e aziende attive nel settore terziario in Ticino.
Dato il crescente grado di digitalizzazione con cui le aziende sono oggigiorno confrontate, che comporta la nascita di nuove sfide e opportunità in termini di strategie di marketing, Spinelli SA desidera verificare l’utilità dell’implementazione degli strumenti di Digital marketing nel settore e sul territorio in cui opera. Al gruppo di lavoro è stato dunque richiesto di elaborare, sulla base di accurate analisi di mercato, un piano di marketing sia tradizionale che digitale, che tenga conto del comportamento informativo e decisionale del cliente target e che consenta all’azienda di promuovere in modo idoneo le proprie prestazioni, rafforzare il proprio posizionamento attuale sul mercato locale ed inserirsi in quello oltre Gottardo.

Dai dati raccolti è emerso che i canali maggiormente utilizzati per la ricerca di informazioni da parte del target di riferimento sono i motori di ricerca, il contatto diretto con specialisti del settore, il sito web aziendale, le riviste specializzate, gli eventi o manifestazioni di settore e la figura del progettista. Le informazioni più ricercate risultano invece essere i dettagli tecnici delle soluzioni offerte, le novità tecnologiche, i prezzi, l’offerta attuale di prodotti, le recensioni e le fotografie o video dei progetti svolti precedentemente dall’azienda. Si evidenzia che, come tipologia di contenuto, la clientela predilige le immagini, mentre il progettista preferisce il testo scritto.
In riferimento al comportamento decisionale, invece, i principali criteri considerati nella scelta sono il prezzo, l’esperienza posseduta dal fornitore, la possibilità di ottenere soluzioni altamente personalizzate, le referenze aziendali, l’offerta di servizio a 360°, l’opinione del progettista e l’esistenza di una relazione di fiducia.

Per consentire a Spinelli SA di rispondere alle esigenze del mercato, il team di progetto ha proposto alcune soluzione da implementare, come l’organizzazione di eventi e workshop dedicati a clienti e progettisti, l’arricchimento del sito web aziendale con fotografie e video dei lavori svolti, l’apertura di un blog per favorire il contatto diretto con il mercato, l’ottenimento delle certificazioni ISO 14001:2015 e BS OHSAS 18001 attinenti alla responsabilità sociale d’impresa, ed altre. In aggiunta, si suggerisce di mantenere una parte degli investimenti attuali indirizzati alle attività per la cura della relazione con il cliente, di interrompere la pubblicità in TV e di internalizzare gradualmente le attività di marketing e di comunicazione al momento affidate in outsourcing ad un’agenzia esterna.

Team di progetto

Laura Falaschetti
Beatrice Folladori
Simone Roggiani

Partner di progetto

Spinelli SA
Via Motta 62
6908 Massagno
www.spinelli.ch

Referenti aziendali

Giorgio Ortelli – Direttore Generale
Mario Treppiedi – Direttore operativo

Coach SUPSI

Daniela Willi-Piezzi

Business plan – m.a.x. bar

Business plan per la realizzazione del chiosco m.a.x. bar presso il Centro Culturale Chiasso

Descrizione

Il Centro Culturale di Chiasso, composto da m.a.x. museo, Spazio Officina, Cinema Teatro e biblioteca comunale, è sede d’iniziative culturali nate con il sostegno del Comune di Chiasso. Il centro focale è il m.a.x. museo, una galleria d’arte grafica rinomata a livello ticinese e fondata nel 2005. Esso ospita diverse mostre sull’architettura, il design, il video e la fotografia all’interno della particolare struttura progettata dagli architetti svizzeri Durisch e Nolli.
Durante lo svolgimento degli eventi e nella quotidianità, l’area attorno al m.a.x. museo è molto frequentata e la creazione di un luogo dove le persone possano sostare e rifocillarsi rappresenta un’opportunità di business attrattiva. L’idea è quella di costituire un piccolo chiosco che rispecchi le caratteristiche architettoniche ed estetiche particolari del polo culturale, pensato in particolar modo per i visitatori del Centro Culturale di Chiasso e le scuole adiacenti, dove è possibile consumare un pasto completo o semplicemente bere un caffè.
Al team di progetto è stato dunque richiesto di redigere un business plan che analizzi l’ambiente esterno, sviluppi un business model ed esegua una pianificazione economico-finanziaria al fine di verificare la fattibilità e il livello di autonomia finanziaria del progetto.

L’analisi dell’ambiente esterno mostra la presenza di un’elevata concorrenza per l’attività di chioschi e piccoli bar della zona intorno al Centro Culturale di Chiasso. L’accessibilità è buona ma il settore appare relativamente poco attrattivo. Risulta quindi fondamentale l’ottenimento di un vantaggio competitivo al fine di avere successo e continuità.
Attraverso a questionari ed interviste è stato possibile comprendere che esistono opportunità da sfruttare e che il mercato potenziale è sufficientemente ampio. Diverse tipologie di persone, come visitatori del m.a.x. museo e Cinema Teatro, studenti delle scuole vicine, parenti degli alunni e lavoratori della zona, hanno difatti espresso bisogni non pienamente soddisfatti che potrebbero essere colmati grazie al progetto.
Al livello economico-finanziario, sono previste delle perdite nette per il gestore nei primi due anni di attività, normali nei primi anni di vita di ogni azienda, che si trasformeranno in utile a partire dal terzo anno. L’azienda risulta quindi in grado di autofinanziarsi e sostenersi nel lungo periodo, rendendo di fatto l’idea imprenditoriale fattibile a livello economico-finanziario. È tuttavia importante notare che tali previsioni sono state effettuate prendendo il punto di vista di un gestore che non è al contempo anche il benefattore. Esse dipendono dunque fortemente dall’assunzione che si trovi un mecenate d’impresa che sia disposto a finanziare il progetto senza aspettarsi un ritorno economico dal suo investimento. Il mecenate consentirà di costruire la struttura che verrà poi affidata a terzi dal comune, proprietario effettivo del chiosco in quanto detentore del terreno, in cambio di un affitto.

Team di progetto

Timothy Casoni
Simone Castelli
Stefano Rusconi

Partner di progetto

m.a.x. museo e Spazio Officina
Via Dante Alighieri 6
6830 Chiasso
www.centroculturalechiasso.ch/m-a-x-museo

Referenti aziendali

Nicoletta Ossanna Cavadini – Direttrice

Coach SUPSI

Federico Corboud
Helen Tschümperlin Moggi

Progetto “Peerfect Friend”

Realizzazione di un Business Plan per un progetto di prevenzione contro il tabagismo nelle scuole superiori del Canton Ticino

Descrizione

La Lega Polmonare Ticinese (LPTI) è una delle venti leghe polmonari cantonali coordinate dall’associazione cappello con sede a Berna. Oltre ad occuparsi della consulenza alle persone affette da asma, tubercolosi e cancro ai polmoni, essa fornisce assistenza anche a soggetti affetti da malattie polmonari rare ed è attiva nella prevenzione delle patologie polmonari. Tra le sue innumerevoli attività, la Lega Polmonare Ticinese dal 2015 ha intrapreso un progetto di prevenzione contro il tabagismo presso la Scuola Cantonale di Commercio di Bellinzona (SCC), con lo scopo di creare consapevolezza sui rischi generati dal fumo e prestare consulenza agli adolescenti. Il servizio è offerto attraverso l’educazione dei peer, studenti della SCC formati dall’associazione stessa per svolgere un’attività di prevenzione nei confronti dei propri coetanei. Due volte al mese, viene adibito uno spazio dedicato alla consulenza individuale con il supporto di due collaboratori della LPTI (medico specialista e consulente formato in tabaccologia). Il progetto è conosciuto con il nome di Peerfect Friend.

A tal proposito, il team di progetto è stato incaricato di elaborare un Business Plan per la pianificazione interna del progetto, volta a valutare la sostenibilità del piano di prevenzione, e per la sua comunicazione esterna, così da poter ricercare dei finanziatori pubblici e privati.

Dopo un approfondimento in merito alla Peer Education attraverso la letteratura esistente, che la conferma come ottimo strumento per approcciare i giovani e renderli attenti sulle conseguenze derivanti dall’uso di prodotti a base di tabacco, è stata effettuata una mappatura degli stakeholders. Tale analisi, oltre a permettere la comprensione dei singoli gruppi d’interesse con i quali la LPTI interagisce, ha consentito di identificare dei potenziali finanziatori per il progetto che condividono la stessa visione sulla prevenzione del tabagismo. La coesione con diversi enti e organizzazioni legate alla tutela della salute consente l’accesso a maggiori risorse (non unicamente finanziarie), così da permettere l’implementazione del progetto “Peerfect Friend” in numerosi istituti scolastici in Ticino. A sua volta, l’aumento del numero di scuole porta ad un incremento del numero di studenti Peer, i quali possono raggiungere maggiori soggetti che fanno uso di prodotti di tabacco.
Successivamente, è stato illustrato il modello operativo utilizzato fino ad oggi dalla LPTI, il quale definisce accuratamente le attività svolte fino ad ora, ed è stata effettuata una verifica della fattibilità e della sostenibilità del progetto dal punto di vista economico-finanziario. L’intero progetto risulta senza dubbio sostenibile da parte dalla LPTI, con costi principalmente legati al personale e alle campagne di marketing. La ricerca di finanziamenti ha dunque uno scopo più ampio rispetto il semplice finanziamento del progetto: essa può consentire di consolidare una collaborazione per lo specifico obiettivo della prevenzione del tabagismo e di separare il progetto dalle altre attività svolte dalla LPTI.
Il team di progetto ha infine sviluppato una proposta operativa che descrive i passi fondamentali da seguire affinché il progetto Peerfect Friend sia implementato efficacemente. L’affinamento dei nuovi processi, contenente il miglioramento delle attività e la partecipazione della Lega Polmonare Ticinese (LPTI) al forum cantonale sulla salute nelle scuole, permette all’associazione di disporre di un piano d’azione maggiormente solido dal punto di vista organizzativo. Inoltre, si consiglia alla Lega Polmonare Ticinese di mantenere costantemente aggiornato il sito web al fine di evidenziare le potenzialità del progetto, considerandolo come un mezzo di comunicazione fondamentale per la ricerca di partner e per l’esposizione dei contenuti del progetto al pubblico.

Team di progetto

Giada Caiazzo
Daniel Georgis
Luca Solaro

Partner di progetto

Lega polmonare ticinese
Via alla Campagna 9
6900 Lugano
www.lpti.ch

Referenti aziendali

Jocelyne Gianini – Assistente sociale e animatrice socioculturale, Consulente in tabaccologia FTGS
Alessandra Bianchini – Direzione amministrativa

Coach SUPSI

Domenico Ferrari
Helen Tschümperlin Moggi

Inclusione andicap ticino: nuovi mercati

Soluzioni innovative che rispecchino il mondo lavorativo odierno e le necessità dell’impresa

Descrizione

Inclusione andicap ticino è un ente di pubblica utilità senza scopo di lucro, che viene finanziata dal pubblico e che ha come obiettivo generale quello della promozione dell’inclusione nella società di persone con disabilità fisiche, sensoriali e psichiche. Al giorno d’oggi partecipa all’integrazione di persone con limiti dal punto di vista culturale, sociale ed economico, lottando contro la loro emarginazione.

Il progetto nasce a seguito di un cambiamento del mercato, probabilmente da ricollegare all’avvento della digitalizzazione: l’aumento di competitività legata ai prezzi e ai cambiamenti delle esigenze delle imprese ha reso necessario prevedere in anticipo potenziali nuovi bisogni da parte del mercato in cui l’impresa opera.
Inoltre, internamente alla struttura si sta assistendo ad un cambiamento delle disabilità dei profili impiegati, in particolare nel Settore Azienda, che potrebbe comportare una modifica delle attività svolte dall’Associazione. Tale cambiamento deriva da una modifica nella struttura dei finanziamenti pubblici avvenuta nel 2008, la quale prevedeva la categorizzazione di inclusione andicap ticino in “laboratorio protetto”, e quindi la possibilità di ricevere, come le altre Associazioni del cantone rientranti sotto questa categoria, un sussidio massimo sufficiente a mantenere venti impiegati al 100%.
L’Associazione si differenzia dalle altre ordinarie imprese sociali, in quanto da una parte ha come obiettivo quello di riformare i dipendenti nel settore commerciale per permettere loro di essere reintegrati nel mondo del lavoro e quindi assunti da imprese private. Dall’altra parte, essa sostiene per scelta una politica salariale dei dipendenti che prevede il pagamento di stipendi in linea con quelli di mercato. Questo comporta per l’Associazione una massa salariale molto elevata rispetto alle altre Associazioni di natura simile, che non riesce ad essere interamente coperta dagli aiuti pubblici.

La sfida assegnata al team di progetto consiste quindi nel trovare nuovi servizi da offrire ai clienti o a clienti potenziali di inclusione andicap ticino, in vista di un futuro incerto legato alle attività di origine amministrativa che attualmente vengono svolte al suo interno. L’erogazione di nuovi servizi richiesti dal mercato, dovrebbe permettere all’azienda di mirare in futuro ad autofinanziarsi, e di riuscire quindi a coprire meglio i costi, mantenendo l’attuale livello di salari che rappresenta un aspetto differenziante per l’Associazione e sta alla base dei suoi ideali. Vi è quindi la necessità di muoversi con anticipo e trovare soluzioni innovative che rispecchino il mondo lavorativo odierno e contemporaneamente le necessità delle imprese interessate sul territorio.

Dai dati raccolti emerge che, nonostante le difficoltà riscontrate recentemente dall’impresa, esistono ampi margini di miglioramento che consentirebbero, con l’impegno e la volontà dell’intera Associazione, di portare a grandi miglioramenti. L’analisi delle risorse e competenze impiegate nel Settore Azienda ha permesso di capire che l’Associazione dispone delle giuste infrastrutture di base in ambito commerciale e che le competenze sono molto eterogenee tra i dipendenti. Per questo motivo potrebbe essere in alcuni casi necessaria una riformazione del personale. Anche in termini di infrastrutture più performanti, in linea con i cambiamenti del mercato, saranno necessari investimenti contenuti.
Per la natura delle imprese sociali e per gli investimenti che l’ampliamento dell’offerta richiede, potrebbe essere necessario il sostegno finanziario degli enti pubblici nell’implementazione delle attività proposte. Questi nuovi servizi permetteranno all’impresa di stare al passo con i principali trend legati al settore commerciale, operando così in maniera concorrenziale rispetto alle altre imprese sociali del territorio.

Team di progetto

Stefania Gjoni
Greta Marengo
Nicole Parlatano

Partner di progetto

inclusione andicap ticino
Via Linoleum 7
CP 572
6512 Giubiasco
www.inclusione-andicap-ticino.ch

Referenti aziendali

Mirella Sartorio – Responsabile azienda

Coach SUPSI

Tatiana Cataldo

Analisi delle politiche attuali di sostegno delle società sportive e valutazione di nuovi modelli di applicazione per il Comune di Ascona

Un modello di assegnazione dei contributi ponderato che tenga in considerazione le caratteristiche della singola associazione sportiva

Descrizione

Ascona è un comune di 5’649 residenti situato nel cantone Ticino e appartenente al distretto di Locarno. Il comune sostiene finanziariamente e offre gratuitamente infrastrutture sportive e personale specializzato a 18 società sportive, con discipline sportive che variano dal minigolf fino ad arrivare all’ippica. Attualmente non esiste un modello di assegnazione definito dei contributi alle associazioni sportive ma viene concesso loro un finanziamento consuetudinario, ovvero un contributo deciso in passato e che tutt’ora viene emesso nella stessa misura o addirittura in misura maggiore. Questo contributo veniva deciso senza l’utilizzo di criteri standardizzati e senza una procedura decisionale strutturata.

Lo scopo del progetto è stato quello di comprendere e analizzare le attuali politiche di sostegno alle società sportive da parte del Comune di Ascona, verificando se esse siano ancora appropriate e attuabili nel contesto attuale. Al team di progetto è stato richiesto inoltre di definire possibili criteri e modelli di sostegno alternativi, valutandone le opportunità e gli impatti che avrebbero sul Comune.

Per raggiungere tale obiettivo sono stati analizzati i modelli e le best practice di sostegno pubblico alle società sportive, grazie all’analisi di casi di successo come Losanna, Zurigo e Milano. Inoltre, sono state effettuate delle interviste ai responsabili dei dicasteri finanze e sport di alcuni comuni simili a quello di Ascona, come Lugano e Chiasso.
Contemporaneamente, è stata analizzata la situazione delle società sportive del Comune di Ascona in modo da comprendere in modo esaustivo l’importanza per esse del contributo comunale, è stata approfondita la situazione finanziaria attuale del comune e sono state analizzate le sue politiche attuali di finanziamento e sostegno delle società sportive.
Infine, è stato valutato l’impatto di modelli di finanziamento e sostegno alternativi delle società sportive che hanno portato all’elaborazione di una proposta che consenta al Comune di Ascona di elargire i contributi finanziari in modo più equo ed efficiente.

Il lavoro ha permesso di comprendere in maggior dettaglio come i diversi comuni analizzati e considerati come casi di successo sostengono le proprie società sportive. In particolare, si sono osservate le varie modalità di assegnazione dei sussidi finanziari da esse utilizzate. Dai dati raccolti è emerso che nella maggioranza dei casi esiste un modello specifico che consente di distribuire in maniera adeguata il budget preventivato per le società sportive. Inoltre, in generale tali comuni offrono alle società sportive un sostegno finanziario inferiore a quello offerto dal Comune di Ascona, sicuramente grazie alla presenza di specifici modelli di assegnazione che impediscono le inefficienze.
Per quanto concerne le società sportive sostenute dal Comune di Ascona, dalle analisi svolte si è notato che la maggior parte di esse potrebbe trovarsi in una situazione di difficoltà finanziaria qualora il sostegno comunale venisse a mancare. Tuttavia, da parte del comune risulta necessaria l’elaborazione di un modello di assegnazione dei contributi che gli permetta di contenere l’esborso o di distribuirlo in modo più equo ed efficiente. Il team di progetto ha proposto quindi l’implementazione di un modello di sostegno alle pratiche sportive basato su un contributo differenziato per singola associazione sportiva, che tenga in considerazione le caratteristiche specifiche dell’associazione e la tipologia di disciplina sportiva praticata, calcolato tenendo in considerazione criteri prestabiliti e comuni a tutte le associazioni come il numero di tesserati, il numero di giovani di Ascona, ecc. Tale modello andrà a sostituire quello basato sul contributo consuetudinario attualmente in vigore.
Se da un lato l’introduzione di tale modello comporti la riduzione del contributo percepito da alcune società sportive, dall’altro esso rappresenta un incentivo a promuovere la propria società per ottenere un sussidio maggiore.

Team di progetto

Gianluca Bernasconi
Marijana Brdaric
Davide Hunkeler

Partner di progetto

Comune di Ascona
Piazza San Pietro 1
6612 Ascona
www.ascona.ch

Referenti aziendali

Costantino Trapletti – Contabile

Coach SUPSI

Giovanni Camponovo
Daina Matise Schubiger

Studio del settore immobiliare nel Locarnese per una strategia di sviluppo per Assofide SA

Determinazione dell’importanza del reparto vendita per l’intera organizzazione

Descrizione

Costituita a metà degli anni ’20, Assofide SA opera nel mercato immobiliare di Locarnese e Vallemaggia. L’azienda offre al pubblico il servizio di amministrazione stabili, gestione condomini, intermediazione immobiliare, servizio esclusivo di traduzioni e funge da fiduciaria immobiliare/commercialista. Il core business (in termini di fatturato) è l’intermediazione vendita che genera il 40% della cifra d’affari, il restante 60% è suddiviso nelle altre unità organizzative.

Grazie alla pluriennale esperienza della regione, Assofide SA garantisce un servizio completo, preciso e veloce di intermediazione immobiliare. Tuttavia da alcuni anni il dipartimento vendita presenta degli squilibri, motivo per il quale il management sta riflettendo sulla possibilità di risanare o addirittura smantella l’unità organizzativa. Al team di progetto è stato dunque richiesto di fornire elementi utili nella presa di decisione da parte dell’azienda.

Dopo un’attenta disamina della situazione attuale del dipartimento “vendita-consulenza” e del contesto macro ambientale del settore immobiliare, il team di progetto ha svolto uno studio interno della struttura organizzativa in sé, con lo scopo di presentare delle misure concrete da implementare riguardo al dipartimento in questione.
Le analisi economico-finanziarie confermano il reparto vendita come un elemento fondamentale per il funzionamento dell’impresa. La sezione vendita genera difatti margini positivi contribuendo in questo modo a coprire i costi fossi altrimenti imputati ad altri reparti e coprendo in parte le perdite generate ad esempio dalla sezione amministrativa. Tuttavia, risulta necessaria l’implementazione di una strategia di ristrutturazione/crescita per il suo rilancio. Tale strategia dovrà includere l’allineamento del vantaggio competitivo, la definizione di una politica di marketing conforme al mercato obiettivo e la creazione di un database per la gestione dei dati (ad esempio della clientela). Grazie a queste azioni l’azienda potrà migliorare la sua immagine e la sua redditività. Inoltre, una gestione efficiente dei dati (es. rogiti) consentirebbe di migliorare la produttività all’interno dell’impresa.

Team di progetto

Leda Bernasconi
Aldo Lucchesi
Dimos Gianinazzi
Aleksandar Todorovic

Partner di progetto

Assofide SA
Via Luini 3
6600 Locarno
www.assofide.ch

Referenti aziendali

Giancarlo Cotti – Amministratore delegato del CdA

Coach SUPSI

Pietro Nosetti

Strategic Planning – Museo in Erba

Un nuovo business model per favorire i finanziamenti e migliorare la proposta di valore

Descrizione

Negli ultimi anni, il Museo in Erba ha dovuto affrontare il problema della diminuzione dei finanziamenti pubblici e della difficoltà di reperimento di quelli privati. Le attività che ad oggi il museo svolge sono minacciate da una forte concorrenza diretta ed indiretta, dovute all’offerta culturale ricca del territorio, ed alle numerose attività non culturali indirizzate ai bambini per il tempo libero.
L’obiettivo del progetto è quello di analizzare l’attuale modello di business del museo in modo da individuare eventuali lacune e opportunità di miglioramento, con particolare attenzione all’area dei finanziamenti e della proposta di valore, al fine di elaborare indirizzi strategici e proposte concrete per la modifica di tale modello.

Dopo un’analisi dei modelli di business utilizzati dalle varie associazioni no-profit, in particolar modo di quelle che operano nel settore della cultura, il team di progetto ha analizzato il funzionamento del Museo in Erba per definirne dettagliatamente la proposta ed il valore generato e percepito dalla clientela. Sono stati analizzati i suoi stakeholder e tramite il benchmark le associazioni dello stesso settore per cercare di evidenziare le analogie e le differenze presenti. In seguito, è stato somministrato un questionario ai clienti, sono stati analizzati i bilanci e i conti economici dal 2013 al 2017 e, per poter comprendere il metodo di raccolta fondi (in particolar modo di quelli pubblici) utilizzato, è stata effettuata un’intervista al Signor Sganzini, direttore della Divisione Cultura a Lugano.
Attraverso le analisi sono state evidenziate delle differenze sostanziali tra i finanziamenti pubblici percepiti dal museo prima del trasferimento a Lugano. Fino ad oggi il Museo in Erba non ha effettuato delle promozioni o eventi speciali per i suoi soci e questo potrebbe influire negativamente sul numero di persone disposte ad offrire sostegno all’associazione. Dal questionario sono emerse diverse lamentele riguardo gli orari e la durata degli eventi, altri riguardo la struttura e i suoi spazi, altri ancora riguardo le attività svolte e al prezzo.

La ricerca mira ad individuare raccomandazioni volte a ridurre/eliminare le difficoltà emerse in fase analitica. L’ampliamento dei segmenti di clientela si propone di rafforzare le attività indirizzate alle aziende, ai singoli adulti e agli adulti accompagnati da bambini. Si propone di introdurre una nuova modalità di raccolta fondi, quella del crowdfunding e di aggiungere un percorso sensoriale. Per poter riuscire ad attirare nuovi clienti si propone di essere più attivi sui social, andando a stimolare l’utilizzo della propria piattaforma, così come di rafforzare l’utilizzo dei blog per bambini, i quali sono molto seguiti dalle mamme. Inoltre, trasformare i locali rendendoli più vivaci e accoglienti consentirebbe di stimolare maggiormente i bambini (a tal fine si propone anche la creazione di una sorta di mascotte per attrarre i visitatori più giovani).

Team di progetto

Stefano Fumagalli
Daniele Giovannini
Valentina Mancuso

Partner di progetto

Museo in Erba,
Riva Antonio Caccia 1,
Central Park,
6900 Lugano
www.museoinerba.com

Referenti aziendali

Loredana Bianchi

Coach SUPSI

Daniela Willi-Piezzi
Tatiana Cataldo