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Integrazione della contabilità dei costi nel nuovo ERP

Sviluppo di un modello di cost accounting per Geomagworld SA

Descrizione

Geomagworld SA è un’azienda leader nel settore del giocattolo con sede in Svizzera che, dal 2008, produce e commercializza in tutto il mondo prodotti per grandi e piccoli, con l’obiettivo di stimolare la creatività e l’apprendimento attraverso la scienza della costruzione magnetica. L’azienda progetta e realizza tutti i suoi prodotti all’interno dello stabilimento di Novazzano, che è anche il quartiere generale del gruppo. La casa madre ha alle proprie dipendenze 55 collaboratori e consegue una cifra d’affari di circa CHF 15 milioni.
La distribuzione dei prodotti all’estero avviene per il tramite di affiliate in Italia, UK, USA, Giappone e Australia, nonché attraverso distributori indipendenti. Il mercato Svizzero e quello online sono gestiti dalla casa madre di Novazzano.

Geomagword SA si è dotata di un sistema ERP che permette al management di gestire automaticamente le principali fasi operative. I costi di produzione sono gestiti direttamente dal direttore di produzione tramite un modello che ha sviluppato su un supporto Excel. I costi di produzione determinati dal direttore responsabile sono poi ripresi e rielaborati manualmente in contabilità.

Nell’ambito del progetto di implementazione del nuovo sistema gestionale occorre verificare la possibilità di integrare la gestione dei costi nella nuova soluzione informatica. L’incarico del progetto consisteva quindi nello sviluppo di un modello di cost accounting che consenta alla direzione della società di automatizzare la raccolta delle informazioni sul comportamento e l’incidenza dei costi di produzione e complessivi sui vari prodotti (o linee di prodotto).
Per raggiungere tale scopo, è risultato molto importante per il team di progetto comprendere la struttura e il funzionamento dei processi aziendali in modo da allocare correttamente i costi alle entità “amministrative” che li causano (centro di costo, reparti, cost pool, ecc.) e stabilire, sulla base di un principio di causalità, i coefficienti per allocare i costi alle varie unità finali di imputazione. Sulla base dei dati del periodo contabile 1.4.2017-31.3.2018, l’azienda desiderava poter determinare la redditività, così come il costo totale e unitario delle linee di prodotto o dei prodotti che compongono una singola linea di prodotto. I risultati ottenuti saranno strumentali alla definizione di costi standard che verranno utilizzati per le verifiche degli anni futuri.

Team di progetto

Federico Caspani
Milena Goceva
Ilaria Paccani

Partner di progetto

Geomagworld SA
Via Roncaglia 15
6883 Novazzano
www.geomagworld.com

Referenti aziendali

Sabrina Trevisan – Responsabile amministrativa

Coach SUPSI

Claudio Cereghetti

Rapporto finale progetto Argor-Heraeus SA

Sviluppo di un sistema di cost accounting per la comprensione dei costi del flusso di raffineria

Descrizione

Argor-Heraeus è parte della Global Business Unit Heraeus Precious Metals (HPM) del Gruppo tecnologico tedesco Heraeus, maggiore provider a livello globale nel settore dei metalli preziosi. Uno dei core business dell’impresa è la raffinazione di metalli preziosi come oro, argento, platino e palladio e i suoi clienti sono principalmente banche centrali e commerciali, zecche, miniere, produttori di gioielli e orologi, commercianti e altri consumatori industriali.

L’incarico assegnato da Argor-Heraeus SA consiste nello sviluppo di un sistema di cost accounting che consenta una comprensione del comportamento e dell’incidenza dei costi del flusso di raffineria, ovvero dei costi che il reparto di raffineria genera sull’intero processo produttivo.

Il modello proposto dal team di progetto è identificabile in un full costing tradizionale, la cui unica differenza è la mancata imputazione di costi direttamente alle unità finali di imputazione. Il modello evidenzia la presenza di tre diversi tipi di centri di costo: i CDC ausiliari, i service center e i CDC primari; quest’ultimi sono a loro volta suddivisi in 3 diverse categorie: fonderia, raffineria e attività di supporto.
I costi dell’azienda non sono mai imputati direttamente alle unità finali di imputazione; ciò significa che tutte le imputazioni sono di tipo indiretto. Per quanto riguarda la localizzazione primaria essa dipende dalla voce di costo a cui ci si riferisce: alcune voci generali, come ammortamenti e costi del personale, possono essere distribuite su tutti i centri costo a dipendenza della loro natura; voci più specifiche, come i costi dei prodotti chimici, vengono attribuite solamente ai centri di costo primari in quanto sono direttamente collegabili alla produzione; infine i costi per interessi vengono totalmente assegnati ad un apposito centro di costo primario.
In seguito, si passa alla localizzazione secondaria in cui i costi dei CDC ausiliari e dei service center vengono attribuiti ai CDC primari di produzione attraverso delle chiavi di localizzazione stabilite dall’azienda.
Infine, i costi dei CDC primari vengono imputati alle diverse unità finali di imputazione stabilite dal team di progetto utilizzando determinate chiavi di ripartizione in modo da poter determinare il costo totale e unitario della singola categoria di prodotto.

Il modello proposto dal team di progetto presenta tuttavia dei limiti. La struttura dei costi dell’impresa non rende semplice la realizzazione di un modello di cost accounting come indicato dalla letteratura data la complessità della contabilità e del processo produttivo, in quanto non è possibile imputare i costi direttamente alle unità finali di imputazione e anche per il reperimento dei dati di cui si necessità.  Inoltre, la complessità nei processi produttivi porta un livello superiore di difficoltà all’elaborazione del modello, presentando casistiche diverse per ogni tipologia di metallo prezioso che l’azienda prende in custodia per la lavorazione. Per tali motivi, i costi a cui si è giunti non costituiscono un valore effettivo ma un’approssimazione che più si avvicina al vero (in quanto il margine d’errore sembra essere limitato). I limiti per la definizione dei costi del modello proposto potrebbero essere risolti utilizzando il direct costing, il quale permetterebbe di fare una distinzione tra costo fisso e costo variabile in modo da verificare l’efficienza del reparto di volta in volta.

Team di progetto

Zoran Anastasov
Jasmine Morandi
Alessandro Rimoldi

Partner di progetto

Argor – Heraeus SA
Via Moree 14
6850 Mendrisio
www.argor.com

Referenti aziendali

Benedetta Masciari – CFO

Coach SUPSI

Claudio Cereghetti

I costi consapevoli dei trasporti

Analisi della contabilità dei costi in Rhenus

L’erosione dei margini di profitto impone alle aziende una maggior consapevolezza dei costi sostenuti

Descrizione

La crisi economica, l’aumento della concorrenza, le sovraccapacità esistenti e la continua diminuzione del corso dell’euro hanno portato ad un’erosione dei margini di profitto, ragione per la quale risulta di fondamentale importanza aumentare la consapevolezza sui costi sostenuti dalla Rhenus. Continua a leggere